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英諾天使基金合伙人王晟：多數(shù)人都弄錯(cuò)，企業(yè)增長(zhǎng)的本質(zhì)是什么
發(fā)布日期：2022-01-23 20:32:30
一個(gè)企業(yè)估值從幾千萬(wàn)到幾十億，本質(zhì)是什么？
來(lái)源 | 英諾天使基金
編輯 | 三浩商學(xué)院
英諾天使基金合伙人王晟 作為最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，瀛海威、搜狐早期員工。
曾獲36氪2017中國(guó)新文娛領(lǐng)域最具發(fā)現(xiàn)力投資人、2016年度新銳投資人、CLPA2017、2018年度“最佳70后風(fēng)險(xiǎn)投資家”等獎(jiǎng)項(xiàng)。
近期， 英諾天使基金合伙人王晟 在內(nèi)部做了名為 《使命、愿景、價(jià)值觀—如何驅(qū)動(dòng)組織的創(chuàng)新、效率及邊界》 的主題分享。
我們見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，剛開(kāi)始特別優(yōu)秀，但是缺乏成長(zhǎng)能力，最終逐步落后于市場(chǎng)。
一個(gè)企業(yè)估值從幾千萬(wàn)到幾十億，本質(zhì)是什么？
收入增加，業(yè)務(wù)發(fā)展這些都是二級(jí)因素。
創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該思考清楚，你的團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)，企業(yè)就不會(huì)增長(zhǎng)。
企業(yè)增長(zhǎng)的本質(zhì)就是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值增長(zhǎng)，是組織的規(guī)模、創(chuàng)新力和效率的迅速增長(zhǎng)。
在這個(gè)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代， 除了向外擴(kuò)張，向內(nèi)管理變得越發(fā)重要。
從古至今有很多先哲分享過(guò)真知灼見(jiàn)，組織和企業(yè)的發(fā)展根源離不開(kāi)世間萬(wàn)物的自然規(guī)律。
彼得·德魯克作為頂尖的現(xiàn)代管理大師，一生寫(xiě)了30多本書(shū)，只有兩本真正講管理，其余都是在研究人和社會(huì)，人和組織，人和人之間的關(guān)系。
一個(gè)好的創(chuàng)始人，最重要的精力應(yīng)該是去幫助、并加速整個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。
這里有一些方法可遵循，但最重要的原則逃不開(kāi)“使命、愿景、價(jià)值觀”。
“使命、愿景、價(jià)值觀”聽(tīng)起來(lái)比較虛，也一直在講，這些問(wèn)題我思考了很久，深感在這個(gè)主題面前人的渺小，今天給大家分享一些我的階段性看法。
什么是使命、愿景、價(jià)值觀？用幾個(gè)案列來(lái)闡述我的理解。
先說(shuō)玄奘，玄奘是一個(gè)非常有使命感的人。
唐太宗貞觀元年（627年），遲遲等不到朝廷批文的玄奘決定只身到印度求取真經(jīng)。
在古代，社會(huì)治安很混亂，沒(méi)有批文出行非常危險(xiǎn)，但是玄奘等不及了。
公元645年，花了19年，玄奘歸來(lái)，一共帶回佛舍利150粒、佛像7尊、經(jīng)論657部，可以說(shuō)是偉大的成就。
公元664年，又花了19年，玄奘翻譯西行帶回來(lái)的經(jīng)文，給后世奉獻(xiàn)了1335卷譯經(jīng)和一部《大唐西域記》，并記錄了他的出訪(fǎng)過(guò)程中了解的110多個(gè)國(guó)家的歷史、文化等信息。
在印象中，印度是佛教發(fā)源地，但其實(shí)印度已經(jīng)被滅佛了。
佛教最初的起源已經(jīng)被摧毀，現(xiàn)世保存比較完整的原始佛教經(jīng)文都在中國(guó)，一部分在藏區(qū)，一部分在內(nèi)地。
人生最后的38年，玄奘在完成使命的同時(shí)，他的成就也給全人類(lèi)帶來(lái)非常大的貢獻(xiàn)。
我們會(huì)問(wèn)玄奘的使命是什么，是什么給了他這么大的能量。
玄奘13歲出家。有別人問(wèn)他為什么要出家，他說(shuō)：“意欲遠(yuǎn)紹如來(lái)，近光遺法”，這句話(huà)通俗的意思就是：我要繼承如來(lái)的佛法，把它發(fā)揚(yáng)光大，普度眾生。
玄奘后來(lái)的朝圣之路，其實(shí)都是在這個(gè)使命感的指使下，去完成不可能完成的任 務(wù)。
“意欲遠(yuǎn)紹如來(lái)，近光遺法”是玄奘的使命。
在玄奘生活的唐朝時(shí)期，佛教從最開(kāi)始傳到中國(guó)已經(jīng)過(guò)去很多年，各種資料和信息從不同渠道流入，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，加上本地化的各種解讀，使得佛法真理缺失。
玄奘很困惑，他不知道該怎么解答佛法真理，解答不了佛法真理，就難以實(shí)現(xiàn)他的使命，普度眾生。
“先賢之所不決，今哲之所共疑”是玄奘要解決的問(wèn)題。
西行歷時(shí)19年，行程5萬(wàn)里，一路上充滿(mǎn)危險(xiǎn)、孤獨(dú) ，但是玄奘不達(dá)目的，絕不罷休。
三句話(huà)，很好的解答了玄奘的使命、愿景和價(jià)值觀。
使命是做一件事的動(dòng)機(jī)和發(fā)心，是為了實(shí)現(xiàn)信仰而承擔(dān)的責(zé)任，也是組織存在的原因。
組織和企業(yè)都不是天生的，是被創(chuàng)造出來(lái)的， 使命解答了組織和企業(yè)為什么存在。
使命最大的意義是賦予組織勇氣和能量 ，作為創(chuàng)業(yè)者，有了堅(jiān)定的使命感，才能夠有勇氣，有能量，去做別人做不到，不敢做的事情。
即使是偉大的企業(yè)家在最初也不清楚企業(yè)的使命是什么，也不是所有的人能深刻的認(rèn)識(shí)到企業(yè)的使命是什么，為什么要有這樣的使命。
使命的抽象需要愿景來(lái)明確， 愿景是組織和企業(yè)對(duì)未來(lái)的清晰的目標(biāo) ，解答“我們要做什么”、“我們要到哪兒去”的問(wèn)題。
給組織和企業(yè)一個(gè)共同努力的方向，幫助所有人做事更一致，更有效率。
一個(gè)影響數(shù)千萬(wàn)患者的抉擇
蓋茨基金會(huì)在2005年發(fā)了一封年信，他們認(rèn)為到2030年人類(lèi)將消滅五種疾病，其中有兩種：
淋巴絲蟲(chóng)病常被稱(chēng)作象皮腫，其病因是感染了班克羅夫特氏吳策線(xiàn)蟲(chóng)或是馬來(lái)布魯線(xiàn)蟲(chóng)， 會(huì)導(dǎo)致皮膚增厚并產(chǎn)生皺紋，病人身體上出現(xiàn)怪誕的腫脹。
全世界約有1.2億人攜帶這兩種寄生蟲(chóng)，其中有4000萬(wàn)人癥狀很?chē)?yán)重。
絕大多數(shù)人在朋友圈見(jiàn)過(guò)這張圖的人都不知道這就是象皮腫。
另外一種病，旋盤(pán)尾絲蟲(chóng)常被稱(chēng)作河盲癥。
通過(guò)黑蠅（蚋）傳播，成蟲(chóng)可以在人體內(nèi)生長(zhǎng)15年，每天可產(chǎn)1000個(gè)卵。
現(xiàn)在世界上依舊有1770萬(wàn)人被這種疾病感染，有8000萬(wàn)人有感染的危險(xiǎn)，大多數(shù)在非洲和拉丁美洲。
慶幸的是，一種了不起的藥物阿維菌素被研發(fā)出來(lái)，其中機(jī)緣與世界上最受尊敬的公司之一默克制藥，以及2015年諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)獲得者有關(guān)。
2015年，有3位科學(xué)家獲得諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)：
一位是我們熟知的屠呦呦，發(fā)現(xiàn)了青蒿素，能夠消滅瘧原蟲(chóng)；
另外兩位是坎貝爾、大村智，發(fā)現(xiàn)了阿維菌素(Avermectin)，能夠消滅上面我們提到的，盤(pán)尾絲蟲(chóng)癥（河盲癥）和淋巴絲蟲(chóng)?。ㄏ笃げ。?。
時(shí)間回溯到1974年，大村智為合作方默克制藥送去一些富含菌類(lèi)的樣本。
1975年，默克制藥的科學(xué)家坎貝爾團(tuán)隊(duì)在來(lái)自全球的4萬(wàn)多份樣本中，從大村智提供的一份土壤樣品里，發(fā)現(xiàn)了具有殺蟲(chóng)力的阿維菌素。
經(jīng)過(guò)化學(xué)修飾后，默克制藥研制成功能夠治療動(dòng)物寄生蟲(chóng)病的新藥——伊維菌素（Ivermectin）。
這種新藥十分神奇，奶?？诜黄湍軞⑺滥c道內(nèi)的寄生蟲(chóng)和叮咬其體表的蚊蟲(chóng)。
新藥的成功給默克制藥每年帶來(lái)將近8億美元的銷(xiāo)售利潤(rùn)。
根據(jù)合作協(xié)議，默克制藥付給大村智的特許權(quán)費(fèi)累計(jì)達(dá)到2.3億美元，這筆費(fèi)用在當(dāng)時(shí)非常驚人，所有的利益相關(guān)方都賺得盆缽滿(mǎn)滿(mǎn)。
但是，“功臣”坎貝爾在大家取得巨大的成功之后，沒(méi)要獎(jiǎng)金，也沒(méi)要表?yè)P(yáng)。
1980年的一天，坎貝爾去找默克制藥總裁說(shuō)，“我想要錢(qián)。我想看看能否將阿維菌素用在人身上，幫助人類(lèi)解決寄生蟲(chóng)所導(dǎo)致的河盲癥。”
默克制藥給坎貝爾撥了款，從1980年到1987年，河盲癥藥經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的研發(fā)過(guò)程，耗資極大，僅研發(fā)費(fèi)就耗資大約1億美元。
耗時(shí)七年，研發(fā)組成功開(kāi)發(fā)出了人體可用的新藥— Mectizan，能夠有效幫助患者扼制河盲癥。
這是一個(gè)非常了不起的發(fā)明?？墒蔷薮笙矏偙澈?，默克制藥當(dāng)時(shí)的總裁洛斯，面臨一個(gè)很艱難的抉擇。
那么，無(wú)論怎樣努力確定最低價(jià)格，世界上最需要它的貧窮患者也無(wú)力獲得。這對(duì)于一個(gè)致力提升人類(lèi)健康的公司來(lái)說(shuō)，是難以接受的。
那么，則會(huì)樹(shù)立了一個(gè)前所未有的危險(xiǎn)榜樣。
一方面，這可能會(huì)摧毀整個(gè)藥品行業(yè)的模式，制藥公司需要利潤(rùn)以維持新藥的研究和開(kāi)發(fā)，這也是河盲癥藥得以發(fā)明的原因；
另一方面，贈(zèng)送新藥的舉動(dòng)會(huì)引起其他罹患致命疾病如瘧疾或艾滋病的人群有類(lèi)似期望，引起很多道德風(fēng)險(xiǎn)。
一面是道德風(fēng)險(xiǎn)，一面是醫(yī)療向善。
大家如果是默克制藥當(dāng)時(shí)的總裁，會(huì)怎么做決策？
1987年，默克制藥與世衛(wèi)組織合作成立 Mectizan 公益組織。
由第三方具有公信力的組織統(tǒng)籌，每年提供超過(guò)3億次針對(duì)河盲癥和橡皮腫的治療（由葛蘭素史克捐贈(zèng)），確保 Mectizan 可以被安全、免費(fèi)的送達(dá)患者手中。
這個(gè)舉措帶來(lái)的結(jié)果是，截止2013年，經(jīng)世界衛(wèi)生組織證實(shí)，厄瓜多爾、墨西哥、危地馬拉等國(guó)家成功消除了盤(pán)尾絲蟲(chóng)病，哥倫比亞消除了河盲癥。
這就是默克制藥的價(jià)值觀，作為世界上最受尊敬的企業(yè)之一，默克制藥創(chuàng)始人默克說(shuō)過(guò):
“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物是為人類(lèi)而生產(chǎn)，不是為追求利潤(rùn)而制造的。只要我們堅(jiān)守這一信念，利潤(rùn)必將隨之而來(lái)。僅僅發(fā)明了一種新藥，并非已經(jīng)大功告成，我們還要探索有效途徑，使最佳科研成果，能夠造福于全人類(lèi)。”
人類(lèi)在做選擇時(shí)有兩種權(quán)衡機(jī)制: 一種是得失，一種是對(duì)錯(cuò)。
面對(duì)艱難決策，是選擇錢(qián)，選擇正義，還是選擇其他什么。
如果有清晰的價(jià)值觀就很容易做出決定，因?yàn)槠髽I(yè)從上到下的決策都以?xún)r(jià)值觀做依據(jù)。
價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)使命和愿景過(guò)程中的行事原則，解答“我們據(jù)何決策”、“我們?nèi)绾涡惺?rdquo; 之類(lèi)的問(wèn)題，能夠著降低組織的決策分歧及決策成本。
隨著時(shí)代不斷進(jìn)步，價(jià)值觀也在進(jìn)步，整個(gè)趨勢(shì)是變得對(duì)人類(lèi)更有意義。
在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，只有正直、善良、正確的價(jià)值觀才能被認(rèn)同。
對(duì)英諾天使而言，成立6年，堅(jiān)守早期投資，做賦能型天使。
一路上路誘惑和曲折很多，但我們始終堅(jiān)持我們的使命“幫助創(chuàng)新者成就夢(mèng)想”、愿景“投出獨(dú)角獸”、價(jià)值觀”成人達(dá)己”。
1999年，有媒體采訪(fǎng)彼得·德魯克問(wèn)：你的一生最大的貢獻(xiàn)是什么，彼得·德魯克想了想，說(shuō)了這句話(huà)：
“我著眼于人和權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和規(guī)范去研究管理學(xué)，而在所有這些之上，我聚焦于“責(zé)任”，那意味著我是把管理學(xué)當(dāng)作一門(mén)真正的“博雅技藝（Liberal Arts）”來(lái)看待的。”
在彼得·德魯克看來(lái)，盡管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的價(jià)值，都應(yīng)該被尊敬，被鼓勵(lì)去創(chuàng)造。
從管理者的角度，我們可以問(wèn)自己，相不相信每一個(gè)員工都有善意和潛力，是不是真正平等對(duì)待每一個(gè)員工。
《終身成長(zhǎng)》里提到，有很多璀璨奪目的大家，都曾在各自的領(lǐng)域內(nèi)被認(rèn)為缺乏潛力：
美國(guó)畫(huà)家杰克遜·波洛克（Jackson Pollock）、 “貓王”埃爾維斯·普萊斯利（ElvisPresley）、美國(guó)靈魂樂(lè)大師雷·查爾斯（Ray Charles）、生物學(xué)家查爾斯·達(dá)爾文（Charles Darwin）……
《基業(yè)常青》這本書(shū)有一個(gè)結(jié)論， 領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型是影響公司是否卓越的最重要因素。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)試圖證明自己比別人優(yōu)秀，不會(huì)通過(guò)貶低別人來(lái)獲得優(yōu)越感。
他們會(huì)不斷提升自己，坦率的向別人請(qǐng)教，并把優(yōu)秀的人才放到身邊。
反過(guò)來(lái)說(shuō)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者是什么，是濫用權(quán)利的人。
當(dāng)老板們變得獨(dú)裁并濫用權(quán)力時(shí)，他們就把僵固思維帶給了公司的員工。
這意味著，員工們不再學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并推動(dòng)公司向前發(fā)展，而是擔(dān)心被老板怎樣評(píng)價(jià)。
僵固思維和創(chuàng)新成長(zhǎng)思維最本質(zhì)的區(qū)別在于，成長(zhǎng)型思維的人即使失敗，可能也會(huì)非常愉悅，因?yàn)樵谑≈兴砷L(zhǎng)了。
但是僵固思維的人不一樣，他不能接受失敗，他做的事情其實(shí)都是為了給別人看，去滿(mǎn)足別人的。
使命、愿景、價(jià)值觀不是簡(jiǎn)單的說(shuō)說(shuō)就行，公司創(chuàng)始人必須帶給公司共識(shí)。
理解了什么是使命、愿景、價(jià)值觀，創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何驅(qū)動(dòng)組織的創(chuàng)新、效率及邊界，談一些我的理解。
這是一個(gè)小鼠的腦，它的愉悅回路和人沒(méi)區(qū)別。
人們很多很嗨的體驗(yàn)，有一些是違法的行為，比如磕藥，斗毆；
另一些是具有高度社會(huì)認(rèn)同的事，比如做公益。
腦成像的研究結(jié)果顯示，參與慈善活動(dòng)、繳納稅款以及預(yù)知未來(lái)都能激活同一個(gè)大腦愉悅回路，并與海洛因、性高潮、高脂肪食物激活的腦神經(jīng)回路完全一致。
這些都是愉悅回路在發(fā)揮作用，這些行為都激活了大腦中的“內(nèi)側(cè)前腦束愉悅回路”，人類(lèi)的快樂(lè)就發(fā)生在大腦中這一小束神經(jīng)元上。
大腦的干預(yù)影響我們的情緒和風(fēng)險(xiǎn)偏好，組織和企業(yè)的員工會(huì)因?yàn)槔硐攵冻龈?，延遲滿(mǎn)足，背后都是生物學(xué)和腦科學(xué)的原理。
基于生物學(xué)和腦科學(xué)的原理，激發(fā)組織創(chuàng)新，有外部激勵(lì)、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力2種條件。
有一個(gè)非常著名的實(shí)驗(yàn)： 蠟燭的問(wèn)題 。
有一跟蠟燭，一跟火柴，一盒按釘，需要把蠟燭固定到墻上，且不能讓蠟燭滴到地上，該怎么做？
在這個(gè)場(chǎng)景下（filled box）實(shí)驗(yàn)，大部分人都失敗了。
這是一種認(rèn)知性能測(cè)試，用來(lái)衡量功能固定性（固定思維）對(duì)參與者解決問(wèn)題能力的影響。
當(dāng)我們把模型變成（empty box）之后，大部分人都成功了。
因?yàn)樵谶@種模型里，盒子是盒子，按釘是按釘，很多人不再把盒子看成裝按釘?shù)娜萜?，而是將其視為一個(gè)具有獨(dú)立功能的，可用于解決問(wèn)題的組件。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)后來(lái)有人做了更有意思的嘗試，其中有一個(gè)嘗試叫做驅(qū)動(dòng)實(shí)驗(yàn)，分為低驅(qū)動(dòng)和高驅(qū)動(dòng)。低驅(qū)動(dòng)的就是低獎(jiǎng)勵(lì)，高驅(qū)動(dòng)的就是高獎(jiǎng)勵(lì)。
低驅(qū)動(dòng)測(cè)試者（low drive）被告知，實(shí)驗(yàn)?zāi)康膬H僅是想知道測(cè)試者平均會(huì)用多少時(shí)間解決問(wèn)題。
高驅(qū)動(dòng)測(cè)試者（high drive）被告知，完成速度最快的人可以得到 20美元（大致相當(dāng)于現(xiàn)在的200美元。），前 25%完成的人可以得到 5美元。
實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是：
在簡(jiǎn)單模型里，高驅(qū)動(dòng)組要比低驅(qū)動(dòng)組做的更快。
但在需要?jiǎng)?chuàng)新思維的復(fù)雜模型中，低驅(qū)動(dòng)組更快、更有效的解決了問(wèn)題。
我們對(duì)這一類(lèi)事件的理解是，人在處理不同困難時(shí)所展示的創(chuàng)造性和其激勵(lì)來(lái)源有關(guān)，外部激勵(lì)能更好的激發(fā)簡(jiǎn)單規(guī)則下的執(zhí)行力。
在一個(gè)比較完善且不需創(chuàng)造力，有一定規(guī)則就可以進(jìn)展工作的環(huán)境里，提供外部激勵(lì)，工作會(huì)變得更加有效。
但是，在需要解決復(fù)雜問(wèn)題的復(fù)雜環(huán)境下，外部激勵(lì)沒(méi)有效果，更需要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
今天的管理面臨的都是這類(lèi)問(wèn)題。
人類(lèi)已經(jīng)度過(guò)流水線(xiàn)操作，機(jī)器般重復(fù)工作的工業(yè)時(shí)代，現(xiàn)代化智能企業(yè)需要靠人的智力來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造創(chuàng)新。
在復(fù)雜的環(huán)境中簡(jiǎn)單的外部激勵(lì)是沒(méi)有效果的，必須要找到大家內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力 ，這又回到使命、愿景、價(jià)值觀。
企業(yè)的發(fā)展取決于組織能力，區(qū)別于傳統(tǒng)管理，靠人重復(fù)、機(jī)械般的執(zhí)行， 更好的激發(fā)組織能量、創(chuàng)造性，是現(xiàn)代智能型企業(yè)成功的關(guān)鍵。
美國(guó)現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克以及通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾被問(wèn)及同一個(gè)問(wèn)題：
在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，誰(shuí)做得最好？
他們的答案既不是哈佛商學(xué)院，也不是通用電氣，而是美國(guó)軍隊(duì)（西點(diǎn)軍校）。
二戰(zhàn)后在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來(lái)的董事長(zhǎng)有1000多名，副董事長(zhǎng)有2000多名，總經(jīng)理、CEO一級(jí)的有5000多名。
當(dāng)你做喜歡的事情時(shí)，你就容易取得成功，這是有數(shù)據(jù)支持的；
但是同時(shí)另外一些數(shù)據(jù)顯示了，有些企業(yè)家做的事情并不是他們喜歡的，他們能夠成功的很大一部分原因就是：責(zé)任。
這些企業(yè)家認(rèn)為履行責(zé)任，是企業(yè)成功最重要的事情，即使他興趣愛(ài)好不在公司的業(yè)務(wù)本身上。
西點(diǎn)軍校很好的證明了這一點(diǎn)。
西點(diǎn)軍校的座右銘是：Duty, Honor, Country。責(zé)任第一，榮譽(yù)第二。
我們希望創(chuàng)始人是一個(gè)特種兵，在企業(yè)剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，初創(chuàng)企業(yè)缺少錢(qián)，人，組織能力，如果創(chuàng)始人特別強(qiáng)，就能解決很多難題。
但是同時(shí)，如果創(chuàng)始人在各個(gè)方面都是最強(qiáng)的，就意味著這個(gè)企業(yè)沒(méi)有發(fā)展空間。
創(chuàng)始人應(yīng)該是領(lǐng)袖帶領(lǐng)大家前行，企業(yè)發(fā)展需要更多更富有能力，更富有創(chuàng)造性，更富有激情的人就職在不同崗位上。
這是我今天的分享，謝謝。
