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衛(wèi)哲：沒有效率的增長，是加速自殺
發(fā)布日期：2023-05-04 11:53:41
作 者：衛(wèi)哲 嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長
來 源：筆記俠 編輯：三浩商學院
什么是戰(zhàn)略？
在組織力中，很關鍵的一條是戰(zhàn)略。
馬云曾說，戰(zhàn)略不是企業(yè)的必需品，而是企業(yè)的奢侈品。就好比女士的包包一樣，是一個非必需品，但若你今天不帶包和兩天不喝水，其生命是不一樣的，水才是生命的必需品。
很多初創(chuàng)企業(yè)在沒有戰(zhàn)略的時候，過早談戰(zhàn)略而死。只有先解決了生存問題，有正向的現金流，才有足夠的奢侈開戰(zhàn)略會議。
戰(zhàn)略的本質是圍繞公司的戰(zhàn)略方向進行資源分配。
很多公司的問題和戰(zhàn)爭一樣，戰(zhàn)爭中的贏家都是資源分配的，輸家都是由于戰(zhàn)線過長，資源不夠造成的。
所以，我們首先要做到資源分配。其次，我們要做到戰(zhàn)略落地。
作為企業(yè)家、創(chuàng)始人，我們需要去反思，有些挺好的戰(zhàn)略本身沒有問題，甚至完美，但沒有看到落地實施。
因此，取舍和落地才是戰(zhàn)略中最關鍵的兩件事。再完美的戰(zhàn)略，只要不落地，一點價值都沒有。
關于戰(zhàn)略焦慮
1. 如何克服戰(zhàn)略焦慮？
戰(zhàn)略焦慮的三大根源叫做為了增長而增長的焦慮，為了競爭而競爭的焦慮，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的焦慮。
這些焦慮都是有害的。2008年金融危機時，我們去全世界看看在巨大的外部壓力下，誰毫無懼色，誰才是真正的好公司。
當形勢好的時候，每家公司都覺得自己挺好的，只有在危機或外部壓力下，才能夠將公司做出鮮明的對比。
接下來，我們就會問個標準問題，我們該參訪什么公司？我們不妨再深度問下，誰是你的競爭對手？你如何對抗競爭？在經濟危機下，請問對你們公司有什么影響？
那一年我們到蘋果進行參訪，我們問喬布斯，蘋果最大的競爭對手是誰。喬布斯說，我們最大的對手就是我們的上一代產品。我們的每一代產品都聚集了幾千位工程師、最好的用戶體驗，挖空心思將好功能應用放入進去，若蘋果5不能碾壓蘋果4，蘋果公司的歷史就停止了。
因此，做產品不用去看競爭對手，而是看能否打敗自己的上一代產品。
蘋果手機賣得昂貴，企業(yè)會不會擔心由于用戶消費力不足，中高端產品就沒有銷路了。
于是，我們就拿這個問題問喬布斯，喬布斯反問現在有多少人用蘋果產品。蘋果的粉絲其實是會將買漢堡的錢省下來，來購買蘋果的新產品。消費力不足，是產品不夠好的借口。當你的產品夠好，消費力總會有的。
同樣的問題，我們問了谷歌的創(chuàng)始人Larry Page。他解釋到，誰跟谷歌爭奪人才，且我們還沒有必勝把握的時候，我們就認為誰是我們的競爭對手。
因此，跟你爭奪人才的，才是你的最大對手。
若你不僅能將同行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過來，甚至將跨行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過來，誰還能與你競爭呢！
好的戰(zhàn)略結果必須有增長、贏得競爭。創(chuàng)新是結果，不是出發(fā)點。
2. 為何會產生戰(zhàn)略焦慮？
因為很多企業(yè)過早的提第二曲線，但我更愿意跟大家交流的卻是彎道超車。
只有行業(yè)的第一名，且市占率達到相對較高，將同行2~3倍的規(guī)模碾壓，才可以談第二曲線。只有這樣，你才在一個賽道跑，你的第一曲線很可能離天花板比較近，才可以做第二曲線。
很多人說彎道不能超車，正是減速的時候，可以體現你的差異化戰(zhàn)略，實現趕超頭部同行。
其實，很多公司戰(zhàn)略上沒有將不同狀態(tài)的業(yè)務進行分類，即公司的不同業(yè)務部門，甚至一個公司全國拓展的不同區(qū)域，其組織能力、市場規(guī)模、團隊能力、競爭格局都不一樣。
當一個公司新孵化某業(yè)務或新進入某區(qū)域，就是小學生業(yè)務。
當你進入中學階段，我們就需要考核公司的KPI，這個時候數字非常重要。
再往后，企業(yè)上市了就是大學生階段，公司的有些業(yè)務部門做到一定的成熟度，就會參加大學生考試。
但大學生考試成績好，也不代表你能有個特好的工作，考核就會發(fā)生變化。同時，教學內容也變?yōu)槠髽I(yè)要為他做什么，內部要做什么，給予什么資源等。
因此，我們需要將這些業(yè)務進行小學生狀態(tài)、中學生狀態(tài)、大學生狀態(tài)的分類。由于各階段的教學方法和考試方法不同，我們經常要為公司在這個方面做好相關準備。只有這樣，后面才能談戰(zhàn)略和落地。
因此，我特害怕公司只有一個考核制度，雖然也要銷售和利潤，但這是對于處在中學階段的公司或某部門更需要的。
我也特害怕公司孵化業(yè)務，五六年都出不來，就像小學留級一樣。小學生中抓的主要是素質教育，即公司的單店模型、當地干部的培養(yǎng)、產品本地化等。
當你做好這三點，就進入中學階段，可以考試交KPI成績了，但你總不能一輩子讀中學不讀大學。因此，我們要兩手抓，兩手都要硬。
我們若對“小學生”道德要求低一點，他到“中學生”階段就好不了了。我們對公司的道德標準要像對人一樣，必須一貫制。我們不能因為這是公司的新地區(qū)、新業(yè)務，就放松使命愿景價值觀，但你要知道公司目前處在小學階段，需要改考核。
3. 兩套戰(zhàn)略方法論
很多公司戰(zhàn)略實施不下去的原因是，戰(zhàn)略方向和高考指揮棒發(fā)生了錯誤。公司的戰(zhàn)略方向考核和一般業(yè)務的考核一定要區(qū)別開。
這兩套方法論，本質是自下而上，自上而下。一套方法論是，由始而終、由內而外、自下而上、因為看見而相信。另一套方法論是，由終而始、由外而內、自上而下、因為相信而看見。
這兩類都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司戰(zhàn)略是老板自上而下的拍板，其原因就是因為“我相信而看見”，即先看外面的布局，再看內部。
如何將戰(zhàn)略落地？
1. 戰(zhàn)略羅盤
第一，我們要會取舍。
在我們開戰(zhàn)略會時，要是問你今年若只做三件事，你會做什么？其實這本質上就是讓你做取舍，不一定要湊三件事，能做好兩件，第三件不做也沒問題。
第二，我們要做排序。
很多人會說三件事還要排序嗎？不能齊頭并進嗎？那不行！我們需要將這三件事進行通關制，就像打游戲一樣，不將第一個怪物滅掉，是不能跳過去打第二關的。
只有將這三件事進行排序，才能將這三件事落到每個部門，每個部門對這三件事進行自己的排序。
因此，這三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，這才會倒逼公司的第一順序的重量級和優(yōu)先級。
比如當時的鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開300店，這不是公司唯一的事情，但在這時要讓所有部門都提高對這件事的優(yōu)先級，才能將其培養(yǎng)起來。
第三，我們要做里程碑。
當時我們說，6~9個月能否實現月開300店的能力，需要有個里程碑。里程碑共有三個要素：業(yè)務目標、時間和資源。
第四，我們要做復盤。
三個里程碑中，任何一個到了以后就停止并去做復盤。比如時間到了，目標卻沒完成；錢還沒花完，時間到了。
如果時間沒到，資源沒花完，業(yè)務里程被限制了，差不多就該加資源了。只有到了復盤后，又會進入一次取舍。時間到了，要不要加時間？錢花了，要不要追加錢？
因此，從取舍開始，又回到取舍、排序，追加資源后又得重新設里程碑，我們將其叫做戰(zhàn)略羅盤。
2. 戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略要想落地，一靠組織保障，二靠羅盤閉環(huán)。戰(zhàn)略實施有三種方法：自建（build）、收購（buy）、合作（partner）。
自建是戰(zhàn)略實施的親生兒子；收購是領養(yǎng)的兒子；合作，即鄰居家的兒子最難管。
我們不要把很多戰(zhàn)略實施的希望建立在戰(zhàn)略合作伙伴上，如果你把你的戰(zhàn)略實施完全寄希望于合作伙伴，其排序、時間表和頻率很難與你保持一致。
因此，我不主張收購，也不喜歡太多的戰(zhàn)略合作。你的戰(zhàn)略實施最好是自建，而非戰(zhàn)略性合作。
我特別鼓勵非戰(zhàn)略性收購，但戰(zhàn)略實施主要靠收購來實現，70%的收購是失敗的，因為收購是領養(yǎng)過來的孩子，戰(zhàn)略實施更難。當一個公司開始拼命收購時，你要先問問自己是否能生出自己的孩子來，否則，領養(yǎng)也是走不遠的。
3. 戰(zhàn)略落地
當你一做預算時就把戰(zhàn)略忘了，很多人都會基于前一年的完成情況來做下一年的預算，當你戰(zhàn)略定了后，就需要補一個制定來年業(yè)務計劃的動作。
你2023年達到的結果叫你的期初數，當期初數確定后，2024年業(yè)務計劃就很好定。要想做一個兼顧戰(zhàn)略的好預算，就得基于下一年的業(yè)務計劃來做。
戰(zhàn)略考慮中，
在整個戰(zhàn)略考慮中，兩個商業(yè)本質的理解是永遠不能忘記的，一個是增長和效率的關系，一個是規(guī)模和效益的關系。
1. 增長和效率的關系
沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。
很多給我們BP商業(yè)計劃書的公司，只告訴我們自己成長的多快，五年后規(guī)模會有多大，但他對該公司的核心效率在五年內并未有規(guī)劃。
因此，在整個戰(zhàn)略實施過程中，業(yè)務計劃預算中不能只看增長，還得看效率。最理想的狀態(tài)是，公司既有增長，效率也有提高。最怕很多公司只有增長，效率指標在下降。
效率指標，是日常生活中的效和率，即人效、平效、庫存周轉率、毛利率、退貨率等。我提倡每個公司都要知道自己的第一效率指標是什么，即財務上占用資金最多的科目。只有死磕第一效率指標后，才能再看第二效率指標。
2. 規(guī)模和效益的關系
要是你的規(guī)模再上一個臺階，到底哪里會產生額外收益？應該是跟上游更有議價權，還是可以踢掉一個一級供應商了？我們要分析自身除了規(guī)模大，還出現了什么效益拐點，因為不是所有的效益都和規(guī)模等比例的。
我們現在講的組織管理課與老師講課的區(qū)別，有點像西方管理制度和東方管理制度，或者說跟西醫(yī)和中醫(yī)差不多。
我在倫敦商學院時，老師說，我們不是來學管理的，而是學評估的。你如果不會好評估，就是不會做好管理的。
因此，西方管理學和西醫(yī)本質一樣，強在診斷。而中醫(yī)強在治療，不能光治標還要治本。
我認識一個中醫(yī)院的院長，他說，人體身上出現任何一個問題，都有可能引起高血壓。雖然降壓藥管用，但其本質沒有解決病根。
這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡單的方法就是降壓藥，即打折上促銷，但這會讓人上癮。但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產品不好、銷售體系不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。
當創(chuàng)始人跟公司血脈相連到一個團隊時，很多創(chuàng)始人對公司的判斷是基于望聞問切的。你公司大了，不可能天天去望聞問切，這不可傳承、不可復制。基本一個醫(yī)學院畢業(yè)生看了你的體檢報告，就能描述出你大概是什么問題，不會誤診。
因此，我們需要中西醫(yī)結合，療效才會最好。但治療我們始終強調標本兼治，尤其是要從根本上好起來。
