萬科總裁郁亮在接受媒體采訪時多次表示，中國房地產(chǎn)行業(yè)輕松賺錢的“黃金時代”結(jié)束，已經(jīng)進(jìn)入“白銀時代”。這與怎樣賺錢的方式轉(zhuǎn)型有關(guān)。郁亮認(rèn)為：房地產(chǎn)企業(yè)將從開發(fā)商向平臺運(yùn)營商的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換，因?yàn)槠脚_才是最符合互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)邏輯的形式。如果說轉(zhuǎn)型是互聯(lián)網(wǎng)思維中的柳暗花明，不如說是一種新的商業(yè)擔(dān)當(dāng)。

        擔(dān)當(dāng)是對互聯(lián)網(wǎng)的正面思維

        經(jīng)濟(jì)下行壓力不減，互聯(lián)網(wǎng)思維蓬勃興起，屬于巧合還是技術(shù)發(fā)展的必然？這涉及到如何認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)思維。

        毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)思維中擔(dān)當(dāng)精神的凸顯是正面思維的結(jié)果；正面思維指的是醞釀、傳遞或者弘揚(yáng)正能量的思維。這并非看不到現(xiàn)實(shí)問題的存在，同樣需要在上有政策下有對策中“鉆空子”，只不過這不是惡意投機(jī)，而是對現(xiàn)實(shí)缺陷的彌補(bǔ)，是彌補(bǔ)政策不足的一種擔(dān)當(dāng)。比如互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，就是填補(bǔ)了小額融資的不足。在現(xiàn)實(shí)生活中，線下的銀行愛富嫌貧，一方面小微企業(yè)融資很難；另一方面，有大量的閑散資金需要打理?；ヂ?lián)網(wǎng)金融在兩者之間牽線搭橋，就使之各得其所。如果說正面思維是以服務(wù)社會、公平公正為標(biāo)準(zhǔn)，對“空子”的重視為的是興利除弊；那么，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和日益進(jìn)步，恰恰為類似的擔(dān)當(dāng)提供了最為恰當(dāng)?shù)耐黄葡嚓P(guān)壁壘的條件。

        萬科在王石時代就在經(jīng)營中堅(jiān)持“不行賄”的正面思維，只不過那時候還沒有足夠的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐。當(dāng)郁亮認(rèn)識到“互聯(lián)網(wǎng)將改變這個世界，不能適應(yīng)變化的組織將被淘汰”，力圖依靠互聯(lián)網(wǎng)思維成功過渡到“白銀時代”，并非比王石更高明，而是形勢的倒逼。去年年底，郁亮在一次內(nèi)部演講中說，他擔(dān)心未來房地產(chǎn)行業(yè)會不會出現(xiàn)類似“小米”的攪局者，以互聯(lián)網(wǎng)思維模式打破舊秩序，威脅甚至取代以萬科為代表的行業(yè)模式。小米科技董事長雷軍曾經(jīng)問過郁亮：“你們蓋的房子價格能不能跌一半？”這樣的問題，使得郁亮明顯感到背后的挑戰(zhàn)意義。顯然，對于房子價格跌一半的責(zé)任，總會有人擔(dān)當(dāng)。“與其被別人革命，不如革自己的命”。于是，我們看到的是萬科與百度攜手，商用地產(chǎn)科技化運(yùn)營啟動。

        當(dāng)然，類似的擔(dān)當(dāng)并非互聯(lián)網(wǎng)才有，并非只能在互聯(lián)網(wǎng)上施展身手，否則所謂互聯(lián)網(wǎng)思維就成了局限于互聯(lián)網(wǎng)的思維。比如互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)模式，同樣可以在線下得到有效利用。十多年前，鞍山中天鞋城就設(shè)了一個修鞋處，標(biāo)明“是鞋就修，分文不收”。十年余來，該修鞋處鞋架上總是擺滿已修好或待修的鞋子，兩名專職修鞋師傅每天忙個不停，無論是不是在中天買的鞋，只要拿來，統(tǒng)統(tǒng)維修，為鞍山及周邊城市數(shù)百萬消費(fèi)者所稱道。在鞍山，每年約有80%的人在中天鞋城消費(fèi)，中天鞋城也因此當(dāng)之無愧地成為鞍山鞋業(yè)零售龍頭企業(yè)。無論這種做法是否受互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式的啟發(fā)，都符合擔(dān)當(dāng)?shù)谋举|(zhì)特征。

        在擔(dān)當(dāng)中獲取有用商業(yè)資源

        與王石的火爆相比，郁亮“重劍無鋒”的穩(wěn)健性格似乎更容易接受互聯(lián)網(wǎng)思維。盡管他只是互聯(lián)網(wǎng)思維的跟進(jìn)者，但就實(shí)體經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型而言，其對互聯(lián)網(wǎng)思維的體悟似乎更為經(jīng)典。他觀察到小米的定價原則是“平進(jìn)平出”，不賺原材料、零部件等硬件的錢，而是用有吸引力的售價快速占領(lǐng)消費(fèi)者，在軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中開展增值服務(wù)。這就說明，互聯(lián)網(wǎng)思維中的擔(dān)當(dāng)是一種商業(yè)擔(dān)當(dāng)，其奧秘在于擔(dān)當(dāng)中獲取有用的商業(yè)資源。

        首先，在互聯(lián)網(wǎng)思維的擔(dān)當(dāng)背后，存在著成熟的商業(yè)策劃。郁亮已經(jīng)對這種策劃進(jìn)行了預(yù)推：在網(wǎng)上的朋友圈里，一批想買房又嫌房價太貴的人組成合伙企業(yè)，把能拿出來買房的錢拿出來，籌資問題解決了；接著買地，不少房地產(chǎn)項(xiàng)目中地價占房價的比重也就是20%到30%；設(shè)計(jì)，不用像現(xiàn)在這樣請頂級設(shè)計(jì)事務(wù)所，找一些好的戶型在網(wǎng)上征求意見和修改，自己就可以完成；建筑施工安裝，公司這么多，可以外包；銷售，自己消化，連外包也不用，更不用去建豪華的“營銷中心”?？梢灶A(yù)想，當(dāng)類似的策劃成熟之日，就是萬科在“白銀時代”完成成功轉(zhuǎn)型之時。在上述鞋城的免費(fèi)修鞋的特色營銷中，就有著成熟的策劃：修鞋處設(shè)在三樓，修鞋者登上三樓，對鞋城要傳達(dá)的信息已經(jīng)了然于胸，轉(zhuǎn)為消費(fèi)行為。

        其次，通過商業(yè)擔(dān)當(dāng)聚合消費(fèi)者，通過這種聚合力獲得背后的數(shù)據(jù)，成為相關(guān)資源的擁有者或者代表。郁亮對物業(yè)管理完全免費(fèi)的思考是：“計(jì)算一下，萬科全國不少小區(qū)一個三口之家的房子，一年收的物業(yè)管理費(fèi)是3000多塊錢，人均1000塊錢。而這些用戶的價值是很高的。雖然免收物業(yè)管理費(fèi)，但因?yàn)榫珳?zhǔn)了解業(yè)主，可以為他們提供其他服務(wù)比如金融服務(wù)，通過其他服務(wù)形成商業(yè)模式。”

        “精準(zhǔn)了解業(yè)主”，就是物業(yè)管理免費(fèi)形成吸引力之后得到信息資源，利用這些信息資源形成金融服務(wù)之類的商機(jī)就是擔(dān)當(dāng)背后商業(yè)策劃所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。正如榮昌洗衣連鎖董事長張榮耀所說，我真正有核心競爭力的價值不是我的洗衣技術(shù)，不是我的洗衣設(shè)備，不是我的品牌，而是我的顧客數(shù)據(jù)。

        當(dāng)然，“用有吸引力的售價快速占領(lǐng)消費(fèi)者”必須可持續(xù)，以期獲得“滾雪球”式的發(fā)展空間。這是互聯(lián)網(wǎng)思維的實(shí)踐是忽悠還是擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾獏^(qū)別所在。郁亮所謂“占領(lǐng)消費(fèi)者”其實(shí)是“吸引”消費(fèi)者，這種“吸引”應(yīng)當(dāng)是針對健康的需求，落后的“吸引”不可取。

        郁亮告訴記者：“萬科過去有一個口號為普通人蓋好房子，后面我們又加了一句話：蓋有人住的房子。”“有人住”不僅是對房地產(chǎn)“鬼城”現(xiàn)象蔓延的一種校正，也是類似于免收物業(yè)管理費(fèi)營銷模式成功的關(guān)鍵，否則難以獲得后續(xù)數(shù)據(jù)；已經(jīng)獲得的信息資源，也得不到持續(xù)利用。

        在成就別人中實(shí)現(xiàn)中國夢

        就擔(dān)當(dāng)?shù)囊饬x上，互聯(lián)網(wǎng)思維并非對傳統(tǒng)思維的背離；完全可以視之為借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)文化中士大夫擔(dān)當(dāng)精神更加順暢地弘揚(yáng)。如果不是忽悠，踐行互聯(lián)網(wǎng)思維必須從擔(dān)當(dāng)做起。否則即使有很大投入，那也是在東施效顰。反過來說，擔(dān)當(dāng)可以不必深耕互聯(lián)網(wǎng)，但互聯(lián)網(wǎng)思維中的擔(dān)當(dāng)基因絕不可小覷，有擔(dān)當(dāng)就有成就。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)思維是一種系統(tǒng)思維，由不同層次的子系統(tǒng)構(gòu)成，郁亮如果能從以下幾方面著眼將會被證明是明智的：

        強(qiáng)化合規(guī)意識，鞏固陣腳，形成用戶王國的長久“綠卡”。在互聯(lián)網(wǎng)中，用戶指的是終端消費(fèi)者，如網(wǎng)民；客戶指的是有贏利目的的用戶，如淘寶上的賣家、電商之類；將彼此組織起來的運(yùn)營商提供的是平臺，即平臺運(yùn)營商?；ヂ?lián)網(wǎng)思維中的擔(dān)當(dāng)就是首先堅(jiān)持用戶第一而不是將屁股坐在客戶一邊，必須擔(dān)負(fù)起對客戶進(jìn)行合規(guī)管理的責(zé)任。

        淘寶的經(jīng)驗(yàn)表明，如果客戶第一就會產(chǎn)生店小二的腐??；要想讓更多的人堅(jiān)持上淘寶，必須反過來檢點(diǎn)客戶，惟如此才能獲得用戶心目中的長久“綠卡”。如果說王石的不行賄屬萬科自己的合規(guī)思維，那么郁亮在互聯(lián)網(wǎng)思維中必須用類似的原則要求客戶或者相關(guān)主體，否則就會受到類似于獲取成都五龍山項(xiàng)目的過程是否合法合規(guī)的質(zhì)疑，跟投中出現(xiàn)的虛報(bào)認(rèn)購額保申購的現(xiàn)象同樣值得警惕。

        強(qiáng)化孵化意識，成就別人，獲得“她在叢中笑”的生命力。互聯(lián)網(wǎng)思維堅(jiān)持用戶第一并非不重視客戶；相反，作為一種商業(yè)擔(dān)當(dāng)，企業(yè)家互聯(lián)網(wǎng)思維的成功往往建立在處于中間環(huán)節(jié)的客戶獲得成功的基礎(chǔ)之上。否則，那就是擔(dān)當(dāng)背后商業(yè)策劃的失敗。這種商業(yè)策劃雖然不能保證處于中間環(huán)節(jié)的客戶必然成功，但一定要具備可望獲得成功的公平機(jī)會，成功者不乏其例。當(dāng)然，平臺運(yùn)營商對中間環(huán)節(jié)的客戶在收費(fèi)方面不能過于苛刻，能夠力爭讓他們先富。郁亮在引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司的“合伙人”制度后，“希望萬科第四個10年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁”。這種“創(chuàng)富神話”固然美好，但那只是對管理層的激勵；假如能將中間環(huán)節(jié)的客戶培養(yǎng)出200個億萬富翁，那才是其互聯(lián)網(wǎng)思維的成功。

        強(qiáng)化平臺意識，超越資本強(qiáng)勢，突破成長局限。平臺意識作為開放、共享、共贏的互聯(lián)網(wǎng)思維的重要特征，奧秘或者魅力就在于：既要開拓新的、更充足的融資途徑，突破成長局限；又要超越資本強(qiáng)勢，保持對已經(jīng)形成平臺的控制。萬科“小股操盤”的輕資產(chǎn)經(jīng)營構(gòu)想正是如此。以前萬科與人合作項(xiàng)目，占一半以上股份，所費(fèi)的資金較多。轉(zhuǎn)型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，獲得更大的市場份額，進(jìn)而可以擺脫增長對股權(quán)融資的依賴，提高為股東創(chuàng)造回報(bào)的能力。這種構(gòu)想能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，完全取決于萬科蓋的房子是否真的“有人住”。所謂共享、共贏的思維其實(shí)就是共享、共贏的擔(dān)當(dāng)。(作者：張華強(qiáng))