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王興：越專注，越有力量
發(fā)布日期：2021-06-21 09:03:19
作者：君莫笑
來源：三浩商學(xué)院
回顧美團(tuán)發(fā)展過程中的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都是它在正確的時(shí)間做了正確的選擇，最終讓美團(tuán)超越不同層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
每一次正確選擇的背后，其實(shí)都是美團(tuán)立足于長(zhǎng)期發(fā)展的思考。
長(zhǎng)期思考與耐心做事的疊加效應(yīng)，才是美團(tuán)取勝的關(guān)鍵因素。
一、理性：尊重商業(yè)底層邏輯
水滴創(chuàng)始人、美團(tuán)10號(hào)員工沈鵬曾經(jīng)說過：自己加入美團(tuán)，就是想和王興學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
經(jīng)過觀察，他發(fā)現(xiàn)王興創(chuàng)業(yè)并非是靠踩風(fēng)口和單純copy，而是憑借自己的一套科學(xué)方法論來思考的。
1.邊算賬，邊打仗
當(dāng)一個(gè)“完美的”商業(yè)模式碰上了“天時(shí)+地利”，接下來只要按照正確的方法去做，運(yùn)氣都會(huì)站到你這邊。
早期的美團(tuán)，是亞馬遜的信徒。
貝佐斯的“飛輪理論”，已證明了高科技、低毛利、大規(guī)模的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造巨大的商業(yè)價(jià)值。
彼時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還未興盛，國(guó)內(nèi)的服務(wù)行業(yè)也未被互聯(lián)網(wǎng)改造。加上王興自創(chuàng)的“四縱三橫”理論（“四縱”：娛樂、信息、通信、商務(wù)；“三橫”：搜索、社交、移動(dòng)。“四縱三橫”中的結(jié)合點(diǎn)都存在著非常大的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇），王興果斷切入團(tuán)購(gòu)賽道。
然而，剛踏入團(tuán)購(gòu)的美團(tuán)，迎來了千團(tuán)大戰(zhàn)。團(tuán)購(gòu)江湖一時(shí)間風(fēng)起云涌，資本瘋狂投入。最后，5000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，剩者寥寥。
以“事后諸葛亮”的角度來看，美團(tuán)之所以能夠活下來，絕對(duì)不是因?yàn)殄X多（窩窩、拉手初期獲得融資遠(yuǎn)超美團(tuán)）。
而是王興等人對(duì)于團(tuán)購(gòu)本質(zhì)的認(rèn)知，以及美團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)過程中，始終保持理性和執(zhí)行力的結(jié)果。
“風(fēng)宜長(zhǎng)物放眼量”，一切商業(yè)，只有看清“大趨勢(shì)”和把握住“小變量”，同時(shí)保存耐心，才能大概率成功的可能。
當(dāng)時(shí)，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是在做“實(shí)物”團(tuán)購(gòu)——賣東西，這就意味著團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一方面要有足夠的SKU，同時(shí)要保證物流供應(yīng)鏈順暢。
短期看來的確很容易擴(kuò)張，但長(zhǎng)期來看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。畢竟，在當(dāng)年要和阿里、京東分庭抗禮，難度很大。
王興認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)就是本地生活服務(wù)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站最終能否立足，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，永遠(yuǎn)無法靠有錢贏得勝利，因?yàn)锽AT等互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭更有錢。
一方面，拉手網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)等對(duì)手早已獲得3輪融資，坐擁數(shù)億美元資金，它們線下狂砸廣告。比如，拉手網(wǎng)的招股書顯示，2011年1月至6月，其銷售營(yíng)銷費(fèi)用為5050萬美元。
另一方面，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米、嘀嗒團(tuán)和滿座這幾家大概開了25-30個(gè)城市，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、24券大概開了150-300個(gè)城市，團(tuán)寶網(wǎng)當(dāng)時(shí)對(duì)外公開的是324個(gè)城市，號(hào)稱最多。
彼此的美團(tuán)，面臨選擇：要不要投廣告？要不要“瘋狂”開城市？
為此，王興向阿里巴巴前高管關(guān)明生請(qǐng)教，他得到的答案是，對(duì)商家端再多的廣告投放不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍。所以，對(duì)商家這一端的影響力，主要是以銷售團(tuán)隊(duì)為主，其他資源為輔。
盯緊目標(biāo)，保持理性，有的時(shí)候，可能比盯住對(duì)手要更重要。
因此，美團(tuán)的市場(chǎng)推廣策略，最早期是以能衡量具體數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為主，通過對(duì)比獲客數(shù)據(jù)，來優(yōu)化各種投放渠道。
用王興的話來說，就是把數(shù)據(jù)研究清楚了，很多判斷就相對(duì)容易了。
此外，美團(tuán)當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)存在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，終局基本會(huì)形成7-2-1格局，但是，如何成為那個(gè)“7”，對(duì)于美團(tuán)來說是最重要的考驗(yàn)。
于是，美團(tuán)采取了“農(nóng)村包圍城市”的打法，將350多個(gè)地級(jí)市及以上的城市分成SABCD五級(jí)。
S是北上廣深這樣的超級(jí)城市，屬于“兵家必爭(zhēng)之地”，美團(tuán)的策略是“咬住前三名，但不砸錢爭(zhēng)第一名”。
A、B級(jí)是各省省會(huì)，加上類似寧波、蘇州這樣的副省級(jí)城市，集中資源攻打，打消耗戰(zhàn)，打持久戰(zhàn)，力爭(zhēng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
C、D級(jí)是三四五線城市，果斷不進(jìn)去，等到其他公司出問題，美團(tuán)再去收割市場(chǎng)。
對(duì)此，王慧文說過：有的人認(rèn)為多開城市，會(huì)攤薄在一個(gè)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市，因?yàn)樵谶x定的城市里做好建立優(yōu)勢(shì)，會(huì)有規(guī)模效應(yīng)，所以應(yīng)該集中力量，而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。
但這不對(duì)，因?yàn)殡y點(diǎn)在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個(gè)更強(qiáng)。
規(guī)模效應(yīng)是商業(yè)世界的萬有引力，商業(yè)模式選對(duì)了，客戶數(shù)一旦起來，體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)便隨之而來。
2.理性看待成敗
當(dāng)然，有成，就有敗。
2014年，集中采購(gòu)的早餐模式一度很火，但美團(tuán)是最早關(guān)閉的一家（只是關(guān)閉的集中采購(gòu)的早餐業(yè)務(wù)，并不影響用戶通過美團(tuán)外賣訂商家提供的早餐）。
當(dāng)時(shí)，王慧文和丁西坡開了一個(gè)小會(huì)，記得是在施耐德食堂附近的一個(gè)小會(huì)議室，他對(duì)丁西坡說的第一句話就是：早餐要關(guān)閉了，我算過賬，永遠(yuǎn)不可能贏利。而且，這個(gè)業(yè)務(wù)還占用了很多人力，投到別的地方，可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。
2017年11月，美團(tuán)結(jié)束了“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個(gè)項(xiàng)目的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)（“共享充電寶”業(yè)務(wù)后來重啟）。
老王還發(fā)了一封內(nèi)部郵件，其中寫道：與外界看到的成功發(fā)展起來的業(yè)務(wù)相比，其實(shí)美團(tuán)還有更多業(yè)務(wù)探索不成功被關(guān)掉了，其中包括早餐外賣、排隊(duì)機(jī)、WiFi等近10個(gè)業(yè)務(wù)。
新業(yè)務(wù)探索對(duì)任何一家公司，不論是成功大企業(yè)還是在努力生存的創(chuàng)業(yè)公司，都有可能是件充滿挫折隨時(shí)失敗的事情。
失敗很痛苦，但是不能因噎廢食，因?yàn)椴粐L試就更沒有機(jī)會(huì)。
有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式不成立，如前面提到的早餐。
有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式成立，只是公司的資源投入重點(diǎn)的取舍，像共享充電寶這個(gè)業(yè)務(wù)，在不同的階段，經(jīng)歷了關(guān)閉、重啟的過程。
在美團(tuán)內(nèi)部，衡量一項(xiàng)業(yè)務(wù)值不值得做，經(jīng)常會(huì)用到“三層四面分析法”。
干嘉偉經(jīng)常解讀這個(gè)方法，在他看來，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是最有價(jià)值的地方，看生意本身的機(jī)會(huì)有多大是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，這就要用到“三層四面分析法”。
三層，一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)總量、在線率和市場(chǎng)占有率。
通俗點(diǎn)兒說，就是三個(gè)問題：這個(gè)行業(yè)總的蛋糕多大？互聯(lián)網(wǎng)能夠在這個(gè)蛋糕中獲取多大的比率？公司能夠在互聯(lián)網(wǎng)化的這塊蛋糕中占據(jù)多大比率？
“四面”，用戶數(shù)、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。把一項(xiàng)業(yè)務(wù)拆成這四個(gè)維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。
比如，團(tuán)購(gòu)的用戶數(shù)非常大、交易頻次高、有一定客單價(jià)。當(dāng)然，這個(gè)行業(yè)也存在一個(gè)問題，就是之前的貨幣化率非常低。
總之，對(duì)美團(tuán)來說，一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，都是建立在基本的商業(yè)常識(shí)之上。
二、專注：
重要的不是向上或者向下，
而是持續(xù)向前
雷軍曾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了個(gè)人的總結(jié)，即七字訣：專注、極致，口碑，快。
王興對(duì)此表示贊同：專注是排第一位的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)比拼的是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，所有資源，就像刀鋒一樣，越專注越有力量。
1.像一根針，能夠扎得深、扎得透
王興說過：重要的不是向上或者向下，而是持續(xù)向前，只要認(rèn)真做事情，勝利固然可喜，即使是失敗的探索，也能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
王興非常認(rèn)真，他非常反感“低級(jí)錯(cuò)誤”，即數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、文字描述的明顯錯(cuò)誤等等，這是稍微用點(diǎn)心都能做好的事情，他還因此發(fā)過火。
比如，在2015年5月的美團(tuán)外賣月度會(huì)議上，馬宏彬匯報(bào)了美團(tuán)外賣近期的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。
像美團(tuán)外賣這種體量的業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)非常多，當(dāng)時(shí)的每頁P(yáng)PT都列滿了各種數(shù)據(jù)。
馬宏彬當(dāng)時(shí)剛加入美團(tuán)，但在知名咨詢公司工作的經(jīng)歷，讓他對(duì)匯報(bào)比較得心應(yīng)手。
不過，在看了十幾頁的PPT之后，王興馬上叫停，他發(fā)現(xiàn)了某個(gè)數(shù)據(jù)前后不一致，同一個(gè)數(shù)據(jù)，前面是1.2，后面是1.3，馬宏彬回翻了十來頁P(yáng)PT，對(duì)比了一下，果然如此。
這是一個(gè)相對(duì)來說不太重要的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，而且前后間隔了十來頁P(yáng)PT，但王興還是敏銳地發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的細(xì)微誤差。
第二件事情，是關(guān)于王慧文的。
2016年8月，美團(tuán)的到店餐飲、外賣兩個(gè)平臺(tái)合并，再加上新成立不久的餐飲生態(tài)平臺(tái)，合并成為餐飲平臺(tái)，而且還成立了人才培養(yǎng)平臺(tái)“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”。
在餐飲平臺(tái)成立后的內(nèi)部溝通交流會(huì)上，有個(gè)同事向王慧文問了一個(gè)問題：接下來，肯定要面對(duì)阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)，從資金和組織能力上，美團(tuán)都沒有優(yōu)勢(shì)，那么，拿什么來贏得競(jìng)爭(zhēng)？
王慧文的回答是——專注！專注得像一根針，能夠扎得深、扎得透。
企業(yè)文化，一開始是自上而下的，隨著企業(yè)的發(fā)展，也有一些自下而上的影響。但根本上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)可什么很重要。
創(chuàng)始人的認(rèn)知與言行，一定會(huì)投射到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，繼而上行下效。
領(lǐng)導(dǎo)者信奉什么，往往就會(huì)將企業(yè)帶往何方。
2.苦練基本功
如果從整個(gè)美團(tuán)的歷史來看，“苦練基本功”既是2019年的要求，更是美團(tuán)一直以來的優(yōu)良傳統(tǒng)。
王興認(rèn)為，從商業(yè)歷史來看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問題?；竟褪菢I(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，把基本功練好，就能產(chǎn)生巨大價(jià)值。
2019年2月4日，王興給全體員工發(fā)了內(nèi)部郵件，說道：我們要努力建立好的機(jī)制，要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實(shí)，我們就能贏99%的事情。
所謂基本功，無非就是一系列套路。套路并非一個(gè)貶義詞，真正的套路是能在具體場(chǎng)景中發(fā)揮特定功能、達(dá)成目標(biāo)的最短路徑。
盡管成事的人，各有千秋（天賦、方法、選擇），但本質(zhì)上都是在打好了基本功，并在實(shí)踐中得到了磨煉，建立起了相應(yīng)的能力的人。
真正的高手，往往都是通過“刻意練習(xí)”這些行之有效的套路，繼而成長(zhǎng)的。
三、創(chuàng)新：
嘗試失敗并不是可恥的事情，
不嘗試才是可恥的事情
在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的探索方面，美團(tuán)有很多成功案例，比如貓眼電影、美團(tuán)外賣、美團(tuán)旅行等新業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了“后來居上”。
對(duì)于大公司來說，創(chuàng)新極其困難。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境中》提到：大公司受制于消費(fèi)者的需求、受制于高增長(zhǎng)等因素往往只會(huì)采取延續(xù)式創(chuàng)新，而不會(huì)采取破壞式創(chuàng)新。管理者往往以為是自己的能力與制度保證了領(lǐng)先，卻忽略了是市場(chǎng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)讓它們成功。
多年來，王興堅(jiān)持美團(tuán)不會(huì)所有事情都做，但會(huì)有更多的創(chuàng)新。
對(duì)于創(chuàng)新和嘗試，王興的容忍度非常高：美團(tuán)做了很多嘗試，不可能每個(gè)嘗試都是成功的?？吹揭粋€(gè)機(jī)會(huì)可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，勇敢去嘗試，如果行的話加大投入，迅速成為市場(chǎng)的贏家，如果不行的話，嘗試失敗并不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。
王慧文在接受媒體采訪時(shí)多次表達(dá)過，美團(tuán)的本質(zhì)，就是用科技來提升服務(wù)業(yè)的效率。
1.明確目標(biāo)，沒有資源也要上
《長(zhǎng)期有耐心》的作者丁西坡在書中提到：“2012年，美團(tuán)開始做貓眼電影，這個(gè)比起純粹的營(yíng)銷推廣，還多了一個(gè)線下終端，就是取票機(jī)。
以前，看電影要排很長(zhǎng)的隊(duì)，特別是在北京的冬天，排隊(duì)很難受，有了貓眼的取票機(jī)，就不用排隊(duì)了。
這個(gè)項(xiàng)目，是我的同事徐梧牽頭做的，當(dāng)時(shí)我和他住同一個(gè)小區(qū)，有時(shí)也交流過一些業(yè)務(wù)上的事情。
當(dāng)時(shí)，我感覺這個(gè)事很難，因?yàn)樯婕暗接布K端，當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司涉及到硬件的，基本都是以失敗告終。
當(dāng)時(shí)，貓眼電影的取票機(jī)樣品，就放在北苑辦公區(qū)健身房的旁邊，我還經(jīng)常去看看，真沒想到這個(gè)事情很快就搞成了”。
從電影用戶的角度來看，便捷性的提升，時(shí)間成本的降低，都是非常明顯的。
后來，丁西坡與貓眼電影的創(chuàng)始人、前同事徐梧聊天時(shí)，徐梧說：在美團(tuán)工作期間，印象最深的是王興對(duì)他說過的“企業(yè)家精神”，要知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。
企業(yè)家精神并不僅僅是創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)，應(yīng)該是任何一個(gè)定過目標(biāo)的人都要培養(yǎng)，要想著如何去達(dá)成目標(biāo)，而不是過多考慮資源，與目標(biāo)相應(yīng)的資源，可以根據(jù)目標(biāo)來爭(zhēng)取。
2.偉大的需求，都要不斷試錯(cuò)
2012年12月底，憂患意識(shí)深重的王興擔(dān)心以后會(huì)出現(xiàn)本地生活服務(wù)的新模式，干掉團(tuán)購(gòu)，于是在美團(tuán)專門成立了創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部。
2013年年底，王慧文又帶著新產(chǎn)品部開始了外賣項(xiàng)目，外賣這個(gè)業(yè)務(wù)，涉及到線下的配送，而且是即時(shí)配送，這與之前的業(yè)務(wù)相比，難度又高了好幾個(gè)指數(shù)。
王慧文在清華大學(xué)授課時(shí)說到：外賣是一個(gè)蜂窩型結(jié)構(gòu)，不管是進(jìn)攻，還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長(zhǎng)。你在一個(gè)地方做成了，在下一個(gè)地方依舊要打巷戰(zhàn)。
但是，王慧文堅(jiān)信：所有偉大的需求都一定會(huì)用錯(cuò)誤的方法或在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過很多次。
甚至早期投資人的memo上都寫著“王慧文 is over-aggressive（極有侵略性）”。
但今天，外賣估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里，大概占1000億美金，而美團(tuán)外賣歷史總計(jì)虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報(bào)率“挺高”。
3.就當(dāng)我們?cè)诖蚴郯?/strong>
很多人都在問：美團(tuán)的邊界是什么？
王興的觀點(diǎn)非常明確：不關(guān)注邊界，只關(guān)注核心。
一家企業(yè)的核心能力，是由它所從事行業(yè)的特征塑造的。
王慧文在億歐創(chuàng)新者年會(huì)上曾表示，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分為A/B面。
A類是供給和履約在線上，如視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等，代表性的公司是騰訊、愛奇藝、今日頭條等，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域、用戶理解、通信、社交以及內(nèi)容的把握等方面。
B類是供給和履約在線下，用戶通過互聯(lián)網(wǎng)的方式下單，代表性的公司是淘寶、京東、美團(tuán)、滴滴等。B類還可以再做一個(gè)劃分，B1類是以SKU為中心的供給，B2類是以位置為中心的服務(wù)。
B1類核心在于對(duì)品類、供應(yīng)鏈、定價(jià)的理解，B2類核心在于定位功能和線下團(tuán)隊(duì)。其中，B2類還可以細(xì)分為到家、到店、出行、酒旅四大場(chǎng)景——美團(tuán)都做了。
于是，美團(tuán)“四面樹敵”。
對(duì)于這種討論和質(zhì)疑，王慧文的回應(yīng)十分有趣：我們這么多年一直是多線作戰(zhàn)?？床欢彤?dāng)我們?cè)诖蚴郯伞?/p>
事實(shí)上，從團(tuán)購(gòu)，到外賣、電影票、酒店旅游、到店綜合，再到出行、零售，王興最終將美團(tuán)做成一個(gè) “超級(jí)平臺(tái) ”，通過 “ 吃 ” 來吸引用戶，高頻打低頻，但本質(zhì)還是一個(gè)——深耕本地服務(wù)。
王興從不給自己和美團(tuán)設(shè)限，只要核心是清晰的，就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。而核心就是——美團(tuán)到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？
結(jié)語
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，成王敗寇，都是轉(zhuǎn)眼之間的事情。
但是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)偏偏沒有終點(diǎn)，能走多遠(yuǎn)，需要足夠的耐心與耐心。
不可否認(rèn)的是，美團(tuán)的成功，有時(shí)代的紅利，有資本的青睞，但不可忽略的是，“以客戶為中心、長(zhǎng)期有耐心”的理念對(duì)美團(tuán)產(chǎn)生了重大的影響。
王興喜歡讀《無限的游戲》，對(duì)他來說，商業(yè)就是一場(chǎng)無限游戲。
無限游戲的參與者不斷學(xué)習(xí)，找到規(guī)則，學(xué)習(xí)、試錯(cuò)、進(jìn)化，再去改變規(guī)則，改變邊界。
他們拋棄存量，追求增量，既往不戀，縱情向前。
如果注定無法擁有一帆風(fēng)順的人生，那不如乘風(fēng)破浪好了。
新財(cái)富聯(lián)盟：投資招商服務(wù)平臺(tái)
