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黃奇帆：人生和事業(yè)就是一場不斷的重組
發(fā)布日期：2022-01-09 23:47:29
重組的本質(zhì)是資源優(yōu)化配置，是體制機制的創(chuàng)新，重組的奧義在于“隨心所欲不逾矩”，在于“柳暗花明又一村”。
對企業(yè)家而言，掌握了這個工具，就多了一種運籌財富，擺脫危機的本事；對于政府官員來說，掌握了這個工具，就多了一種為國家、為社會、為人民服務的能力。
（現(xiàn)任中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長）
“重組”二字真是奇妙。“千里為重”，意指空間的轉(zhuǎn)換和歷史的邃遠；“組”，“糸”旁指“絲繩”，“且”部為“加力”，寓意抓住主干，理清亂麻。兩個字組合起來，就是站在歷史和戰(zhàn)略的高度，發(fā)揮聰明才智，抓住問題主線，對事物構成要素重新進行排列組合，形成最優(yōu)解決方案。
唯物辯證法告訴我們，世界是物質(zhì)的，物質(zhì)是運動的，世界上的一切事物都是矛盾的對立統(tǒng)一。
毛澤東同志在《矛盾論》中寫到：“唯物辯證法的宇宙觀主張從事物的內(nèi)部、從一事物對他事物的關系去研究事物的發(fā)展，即把事物的發(fā)展看作是事物內(nèi)部的必然的、自己的運動，而每一事物的運動都和它的周圍其他事物互相聯(lián)系著和互相影響著”，其中，“外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用”，“矛盾的統(tǒng)一性是有條件的。”站在這樣的哲學高度理解重組，就是通過改變事物的聯(lián)系方式和運作條件，使其內(nèi)部結構優(yōu)化，進而使運動的方式、運動的軌跡朝著理想的方向和預期的目標轉(zhuǎn)化。
無論是詞源學考證，還是哲學辯證思考，都告訴我們，重組是一個廣泛適用的概念，世間萬事萬物都是可以重組的。
所謂改革，就抓住處理政府和市場關系的“牛鼻子”，通過優(yōu)化資源要素配置方式來提升綜合效率。實際上，改革就是重組，重組也是一種改革，改革與重組異曲同工，是一而二、二而一的兩個概念。
我們處在一個深刻轉(zhuǎn)型的時代，原有體制弊端尚未根除，新生市場機制有待發(fā)育，如何破解長周期、大面積、反復出現(xiàn)的歷史遺留問題？如何處理改革發(fā)展穩(wěn)定各項工作中產(chǎn)生的新矛盾、新問題？如何依托現(xiàn)有條件，著力解決現(xiàn)實的問題，實現(xiàn)預期目標？
這些都需要我們運用重組的思維和辦法，通過邊界條件的調(diào)整變化，使市場這支“看不見的手”和政府這支“看的見的手”協(xié)調(diào)配合、相得益彰。
轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式離不開重組。
經(jīng)濟發(fā)展動力轉(zhuǎn)換、方式轉(zhuǎn)變、結構調(diào)整，本質(zhì)上都是通過經(jīng)濟要素、創(chuàng)新驅(qū)動、資產(chǎn)結構、股權結構、組織結構、管理模式等方面的經(jīng)營運作，促進資源配置最優(yōu)化和整體功能最大化。這里面包含諸多重組操作，包括資產(chǎn)重組、組織重組、管理重組、資源重組、要素重組、權利重組等等。其目的，都是通過重組達到“1+1>2”或“5-2>3”的效果。
可以說，人類生產(chǎn)生活各個領域，包括經(jīng)濟的、技術的、社會的、文化的、生態(tài)的，都會涉及到重組。大千世界，沒有什么不可以重組。
重組的道路千萬條，重組的方式千萬種，但困難面前，如何抽絲剝繭、條分縷析，迅速找到最合適的重組路徑，從而實現(xiàn)問題的解決、發(fā)展的突破呢？這就需要把握重組的一般規(guī)律，明白重組的目的、條件、方法和注意事項。
一個企業(yè)負責人或者政府官員日常需要處理的事項中，絕大部分用常規(guī)方法就可以處理，不需要重組。整天坐在辦公室里想重組，為了重組而重組，那是自尋煩惱。重組歷來是問題導向的，是有明確目的的。一般在五種情況下，要啟動重組思維：
一是實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，需要重組思維。
企業(yè)要想迅速擴大規(guī)模、占領市場，獲取戰(zhàn)略機會，地方要想加快發(fā)展、彎道超車，一般的方法往往是不行的，這時候需要轉(zhuǎn)換思路，考慮重組的方法來推動。
二是化解歷史遺留問題，要有創(chuàng)新的重組思維。
一些問題由來已久，長周期存在，你的前任、前任的前任都沒有解決，一定是在傳統(tǒng)的坐標體系內(nèi)無解的。這個時候，就要考慮用重組的辦法解決它。
因為既然是一個普遍問題，甲想解決，乙也想解決，大家都想解決，但又沒有想出好的辦法，就說明常規(guī)的辦法解決不了，應該創(chuàng)新重組。
四是遇上爆發(fā)性、危機性、沖撞性的尖銳問題時，也需要重組思維。
當今世界風云變幻，在新時期、新形勢、新條件下謀求新的突破，延續(xù)并不斷增強競爭力，就不能墨守成規(guī)、一成不變。尤其是金融危機之時，常規(guī)的辦法一般不大管用，必須用重組來擺脫危機，用重組來抓住機遇。
五是全球化背景下優(yōu)化資源配置，需要有重組的思維。
經(jīng)濟全球化使資源配置的范圍超越了國界，各個國家和地區(qū)都在世界范圍內(nèi)尋求要素的最佳組合和資源的最優(yōu)利用。一個地方要想分享全球化紅利，就必須運用重組的思維，在全球化范圍內(nèi)對資源要素進行優(yōu)化配置，這樣才能更好的提高經(jīng)濟質(zhì)量和效益，實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)化發(fā)展。
以上是從方法角度講了五種抽象的歸納，具體到了你生活、工作中你稍微想象一下，哪些是屬于這一類，哪些是屬于那一類，總之跟這五類有關的有時間的、歷史的、空間的、廣泛的方面，有突發(fā)的、超常規(guī)的，有整個國家邊界條件變化了、開放了，這時候你都需要有重組的思維，想清楚怎么解決問題。
這是我想說的第一個關于重組絕不是抽象的無事找事，為重組而重組，一定是問題導向的，圍繞著解決某個問題而去重組，而問題有五種性質(zhì)，這五種性質(zhì)問題碰上了你就要啟動重組的思維。
遇上了上述五種問題你怎么去解決呢？重組的手段、方法，從哲學意義上或者方法論意義上有哪幾類方法呢？大體有五種：
調(diào)整邊界，調(diào)整你工作的環(huán)境、邊界。毛主席說過，事物一切都是矛盾的一種運動，任何一種矛盾有內(nèi)因和外因。內(nèi)因起主要作用，外因起轉(zhuǎn)化的作用。一切的矛盾都因為外因條件的變化帶動了內(nèi)因的調(diào)整，內(nèi)因隨著外因而變化，最后使矛盾這種運動轉(zhuǎn)為那種運動，這就是事物運動的基本規(guī)則。
在這個意義上，你這個公司也罷，單位也罷，你要解決的某個事項也罷，它在某種邊界條件下它是這么樣的運動。當你把邊界條件一改變，那么很重要的經(jīng)濟結構也好，企業(yè)運行狀態(tài)也好，都會變化。
我們現(xiàn)在講供給側結構性改革，在講什么？就是在講一個地區(qū)、一個國家的經(jīng)濟，當你把供給側的邊界條件、供給條件調(diào)整變化了，經(jīng)濟運營的質(zhì)量、效益和結構也會變化。
比如說“三去一降一補”里面有一個“降”，降什么？降成本，降成本降哪個成本？降物流成本、稅費成本、融資利息成本、勞動力供應的成本，還有降各種資源要素的成本。當你把這五種成本都降低了，那整個經(jīng)濟結構就會變，運行質(zhì)量和效益都會提高。
任何企業(yè)都是在一定邊界條件下運行的，調(diào)整邊界條件往往能改變企業(yè)的運營環(huán)境，實現(xiàn)優(yōu)劣的轉(zhuǎn)化。
比如，計劃經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)普遍存在冗余人員多，負債率高、社會負擔重等問題，一個企業(yè)可能有90%以上的負債率，50%以上的冗員，還承擔著各種社會負擔，這樣的企業(yè)老總肯定不好當。
自上世紀90年代以來的國有企業(yè)改革，很大程度上就是對企業(yè)發(fā)展邊界的調(diào)整，通過實行下崗再就業(yè)，消除企業(yè)冗員、剝離企業(yè)債務等方式、使企業(yè)重新煥發(fā)活力。實際上，國企邊界調(diào)整后，許多優(yōu)秀企業(yè)就脫穎而出了。
即在市場情況下，通過資源的優(yōu)化配置，提高各種要素的利用效率，取得更大的收益。包括企業(yè)上市，垃圾股重組，各種大小集團合并強強聯(lián)合，或者優(yōu)勢企業(yè)與弱勢企業(yè)的合并，這不是為合并而合并，而是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。資源優(yōu)化重組，很重要的是要利益均沾，風險共擔，參與配置資源的各個方面都得到好處，實現(xiàn)多贏。
簡單的講，就是切蛋糕的方法，通過改變利益分配方式或者分配比例來進行重組，提高效率。利益蛋糕本來是這么分配的，現(xiàn)在為了局面和新目的，把這個蛋糕重新劃分后形成分配格局，從而實現(xiàn)資源重新整合，化解一定的矛盾，解決一定的問題。
就是對企業(yè)內(nèi)部或者系統(tǒng)內(nèi)部進行體制機制的改革，重組不僅僅需要外部條件的改變，同樣需要內(nèi)部體制機制的優(yōu)化?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結構的建立，事業(yè)單位改制等都屬于這一類重組。
比如對不適應工作要求的管理層進行調(diào)整，啟用懂市場、會管理、善經(jīng)營的企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人，對管理方法進行更新，或者出臺新的政策措施，調(diào)動各方積極性，促進企業(yè)高效規(guī)范運營。
在經(jīng)濟領域有一系列體現(xiàn)上述重組方法的案例場景，比如產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。即對產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游企業(yè)及其資源進行重組整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈條上的縱向合并或并購。
又比如企業(yè)業(yè)務流程的水平整合，也就是將企業(yè)的研發(fā)設計、原料采購、生產(chǎn)加工，物流配送的某一個環(huán)節(jié)外包出去，搞“三來一補”的加工貿(mào)易，搞軟件開發(fā)和外包服務等等。都表現(xiàn)為企業(yè)的橫向合作或并購，現(xiàn)在惠普，IBM等跨國巨頭，都是自己控制研發(fā)設計、營銷網(wǎng)絡等核心環(huán)節(jié)，把零部件加工、物流、結算環(huán)節(jié)外包給各種代工企業(yè)、物流企業(yè)和財務公司，自己的業(yè)務不到30%。
再比如金融資本、產(chǎn)業(yè)資本之間的整合重組。包括上市融資、股權轉(zhuǎn)讓、招商引資、引進戰(zhàn)略投資者進行股權投資等等，主要體現(xiàn)為資本結構的變化。企業(yè)債務重組也屬于這種范疇。
再比如組織結構的調(diào)整重組。包括管理鏈的整合重組，如精簡管理環(huán)節(jié)以提高管理效率，包括管理層特別是主要負責人的更換，乃至整個領導管理團隊的更換。
還有依托信息化的產(chǎn)業(yè)鏈重組，比如，我國正在推進的“互聯(lián)網(wǎng)+”行動，通過發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在社會資源配置中的優(yōu)化和集成作用，來創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。比如，“德國工業(yè)4.0”，借助先進智能技術在制造業(yè)研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理、市場管理等關鍵環(huán)節(jié)滲透應用，加快推進智能化制造、網(wǎng)絡化協(xié)同、個性化定制和服務化延伸。這些業(yè)務流程再造和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化升級，實質(zhì)上也是重組。
以上說的是重組的五種方法和一些應用場景，下面介紹一個具體的案例，京東方重慶液晶面板的項目。
2014年的時候，當時我考慮到重慶有6000萬臺電腦，還有2億臺手機，消耗大量的液晶面板，但是這個液晶面板重慶一平方米也不生產(chǎn)，液晶面板跟集成電路一樣是高科技核心產(chǎn)業(yè)。我們中國在2014、2015年每年進口的集成電路2000多億美元，每年進口的液晶面板1700億美元。所以在這個意義上，搞好這個項目，對重慶、對整個國家都是有戰(zhàn)略意義的。
當時，中國最好的液晶面板企業(yè)就是北京京東方，我跟王東升2014年9月晚上通了一個電話，我說你現(xiàn)在是中國最好的液晶面板企業(yè)，你這10年艱苦奮斗形成了上萬個專利，在世界前10位的液晶面板企業(yè)你已經(jīng)排在第四、第五位了（2014年），現(xiàn)在他已經(jīng)到了第二、第三位了。我說你有技術，我這兒有市場，我們合作是資源優(yōu)化配置，你到我這兒來生產(chǎn)液晶面板100%就在重慶銷掉了，運都不要運。
他說，你有市場，我有技術，也能生產(chǎn)出來，但是一個項目要340億的投資，我現(xiàn)在這個公司籌不起這個錢。
我說你是個上市公司，你這個錢我們可以向重慶企業(yè)定向增發(fā)的方式來解決。由市場化方式來解決資金，當時他的股價是2塊多一股，我說你增發(fā)100億股，由重慶的企業(yè)（國有企業(yè)、民營企業(yè)）出200億予以購買。你拿到了200多億后，再從銀行這邊貸款140多億就形成340億，這個項目資金就有了。所以我們這么商量完以后，三個月內(nèi)把這個資金都解決了。
2014年底就開工，到了2016年竣工。340億的錢一年多時間就把它竣工了，然后投產(chǎn)。這個企業(yè)廠房是1平方公里，施工的場景是非常壯觀。這個項目竣工后能夠帶動幾百億的產(chǎn)值，也有幾十億的利潤。它還會推動上游，液晶面板貼在玻璃上，玻璃也要生產(chǎn)，上游產(chǎn)業(yè)可帶動上百億，下游方面，一塊面板出來了就是一個電視機70%的價值，稍微配套一下就是上百萬臺電視機的顯示器終端等消費品出來了。所以他形成一個產(chǎn)業(yè)鏈，一個項目可以帶動六七百億。這個項目顯然是成功的。
2016年初，領導人去視察重慶的時候看了這個項目，表揚這個項目是供給側結構性改革的典型案例。
我講這個案例里面使用重組的方法，資源優(yōu)化配置的方法實現(xiàn)了招商引資，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，實現(xiàn)了一個地方一個產(chǎn)業(yè)鏈集群的誕生。
你有技術，我有市場這是一種資源優(yōu)化配置。
資金不足，我這邊出錢，但是用了你的上市公司資源定向增發(fā)，一旦增發(fā)完畢以后，重慶這個項目是上市公司全資子公司，重慶政府那些企業(yè)只不過是買了100億股，，買了200億股的股票，這是又一種資源配置。
這200億股票過了兩年、三年全流通可以退出，退出時京東方的股價提高了，企業(yè)收回了本金還能賺一百多億元，市政府決定拿賺來的錢又跟京東方搞一個柔性液晶面板的項目，這個項目要460億。這個項目就不搞定向增發(fā)了，因為把這賺來的一百多億元和京東方作為投入共同出資300億，總投資額460億，最近開工了。這是第三個資源優(yōu)化配置。
我講這段話意思，現(xiàn)代招商引資也好，收購兼并也好，或者產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整也好，要有重組的思維，要有資源配置的思維，要站在頂層進行設計。設計了讓對方、合作方和自己能夠通過資源優(yōu)化配置家大歡喜，這個時候與其說招他的商，也可以說他在利用你的條件，大家互相合作，合作兩贏。
不管遇到哪種情況，也不管用什么方法進行重組，都要把握五個要點：
一定要明白，重組是領導者的事情，不是群眾運動。重組是有一定權利、資源、資金、實力的領導人之間相互默契的行動。你的企業(yè)去收購另一個企業(yè)，一定是你這個企業(yè)的領導跟那個企業(yè)領導討論，資源優(yōu)化配置一定是有權利的人做的決策。
可能這個時點重組能夠成功，而且成本低。那個時點重組雖然也能成功，但是成本可能提高一倍。再換一個時點重組，同樣的方法，沒準就失敗了。所以要擇機而行，果斷處置。
其三，重組一定要盡可能照應方方面面的利益，重組的各方應該是多贏的。
簡單講，ST企業(yè)的重組一定涉及四類主體：一是把企業(yè)搞的一塌糊涂的原大股東；二是新的戰(zhàn)略投資者、新的大股東，或者說戰(zhàn)略重組方；三是散戶股民；四是ST公司的債權人。
這四個方面要利益互補，四方共贏。不能把全部壞賬叫戰(zhàn)略投資者背，否則人家就不愿重組了；不能賴賬，讓銀行消化，那銀行不會干；也不能欺負股民，影響社會穩(wěn)定。當然也不能讓原來的大股東凈身出戶，股權受沖擊。這里面，有各個方面積極性的調(diào)動問題，要義在以“多贏”為行為準則。
其四，重組必須是在陽光下作業(yè)，合乎法律，合乎市場規(guī)則，合乎社會公共利益，
否則變成幾個有權利的人搞陰謀詭計，然后賺了一把錢，把社會給坑了，利己害人，這是行不通的。
你有三元錢的資本，可以杠桿三倍做九到十元錢的重組，但若拿出全部老本，1：10的高杠桿、高負債去做一件事，就得不償失了。很容易一個問題沒解決，就把你拖到另一個問題中去。甚至陷入到意想不到的債務危機中，這個時候當局者迷旁觀者清，應該冷靜再冷靜，審時度勢。
我的體會，一個好的重組推動者，要有五個方面的素質(zhì)：
一個好的重組者，一定要有較為全面的知識素養(yǎng)，知曉我們身處這個世界各種現(xiàn)象內(nèi)在的邏輯關系。還要受過案例的訓練，而不是死記硬背，重組是不能有框框的，根據(jù)遇到的問題來想措施，想方法，想哪個方法最好，想有沒有后遺癥。如果有后遺癥，用什么措施來預防？有時很可能和其他案例異曲同工，但是正如蘇格拉底說的，任何人都不可能兩次踏入同一條河。
古人說：“大道至簡”。把復雜的問題切割成幾個簡單的問題，然后一個個地解決，解決以后，疊加起來又互為前提。最后，就把復雜的問題簡單化了。
但是簡單化并不是去違反游戲規(guī)則。比如我們談到銀行重組的案例，如果把銀行資本金充足問題跟不良資產(chǎn)問題攪在一起，把銀行不良資產(chǎn)的處理與引進戰(zhàn)略投資者的問題攪在一起，就會理不清，所有問題都無法解決。因為不良資產(chǎn)不處理，資本金算不清，戰(zhàn)略投資者也不會來。
但如果資本金不到位去處理不良資產(chǎn)也很難，因為資本金到位后，銀行存貸規(guī)?？梢詳U大，100億做成200億，同樣30億不良資產(chǎn)在100億里占30%，在200億里占15%，銀行的信用狀況就出現(xiàn)了優(yōu)化。所以資本金充足是使銀行可以合規(guī)合法做大做強的基礎，但不良債務的處理又是資本金補充，吸引戰(zhàn)略投資者的前提和條件。
由此看，重組要善于把復雜問題分解成幾個簡單問題，這幾個簡單問題是一個不能分割、互為前提的整體，每個簡單問題都要用有力的措施去實施到位，最后組裝起來，就把復雜的問題解決了。有些重組不成功，往往是把簡單的問題復雜化，或者把復雜的問題變得更復雜了。
重組必須善于把國家各類政策、各類金融工具用足、用好、用活。也就是說，必須把國家的法律制度、市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，根據(jù)實際情況用到恰到好處。
這些游戲規(guī)則就像萬花筒。這個案例這樣轉(zhuǎn)，那個案例那樣轉(zhuǎn)，每轉(zhuǎn)一次就是一個不同的圖案。其實，原理差不多，區(qū)別在組合的方法不同。
比如股權分置改革，國家對上市公司的政策有十幾條，實際操作中，我們不能把股改跟這十幾條政策完全脫開，就股改論股改，那是不容易的。反之，如果股改前后國家許可的資本市場各種制度，方法和工具弄清楚，想想當時當刻的股改狀況，再提出合理的操作方案，就會使股改得到三個好的預期：
一是股改后上市公司的發(fā)展肯定要好于股改前。
如果股改方案給人的感覺是有這三個好的預期，那就是成功的。達到這樣的目的，就和股改方案中各種政策工具是否用足、用好有關。
重組要從身邊做起。任何一種重組，都是基于問題的解決，困難的解決。你的身邊往往就有現(xiàn)存的各種資源、信息和關鍵因素。就看你是不是慧眼獨具，能否抽絲剝繭，條分縷析，透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，進而通過事物發(fā)展邊界條件的調(diào)整，抓住關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資源要素配置的最優(yōu)化和效用最大化。
重組這件事，不靠天、不靠地、不靠外力、不靠運氣，靠的是管理者系統(tǒng)的思維、正確的判斷、有效的決策，因為重組的資源要素就在管理者身邊。
要防止在重組中“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，解決了一個問題，又引發(fā)了另一個更大的問題；要防止在重組中把現(xiàn)在的問題推向未來，現(xiàn)在的問題好像解決了，卻又引發(fā)了未來的另一種性質(zhì)的更嚴重的危機；要防止在重組中以鄰為壑的把自己的問題轉(zhuǎn)嫁給別人。
例如，2000年美國為解決房地產(chǎn)不景氣的問題，把房地產(chǎn)中的問題貸款重組成次級債，引發(fā)了2008年的次貸危機。而后，為解決金融危機問題，大量的財政透支又引發(fā)了2010年美國政府債務危機，這些都是反面教材。
總之，用重組、整合的心態(tài)去面對各種各樣的重大問題，碰到難題、解決難題后，你常常就會有“柳暗花明又一村”的感覺。
重組的最高境界就是，你已經(jīng)把中央許可的政策、法律限制的問題、手中可以操作的杠桿資源、老百姓能夠接受的條件，都放在腦子里形成一個框，在這個框里你可以把所有的東西任意地組合，但是“隨心所欲不逾矩”。到了這一步，組合出來的方案，就能得到方方面面的支持和認同。
以上就是我的重組心得，概括起來一句話，重組的本質(zhì)是資源優(yōu)化配置，是體制機制的創(chuàng)新，重組的奧義在于“隨心所欲不逾矩”，在于“柳暗花明又一村”。
對企業(yè)家而言，掌握了這個工具，就多了一種運籌財富，擺脫危機的本事；對于政府官員來說，掌握了這個工具，就多了一種為國家、為社會、為人民服務的能力。
