“2025年貓人要干到300億，做到中國第一、全球第二；2030年干到1000億，成為全球第一。”

 

2023年3月31日，在貓人科技內(nèi)衣的發(fā)布會上，貓人董事長游林喊出了自家企業(yè)未來的目標(biāo)。

 

只要是對內(nèi)衣品質(zhì)有追求的人，都或多或少聽過貓人這兩個字。

 

這家拿下抖音全類目第一、天貓總量增速第一、快手全類目第一……許多個第一，在全國有4000多家門店，年營收近百億的企業(yè)，在整個內(nèi)衣行業(yè)都屬于數(shù)一數(shù)二的龍頭。

 

而在外界看來，貓人這家企業(yè)有著極具反差的標(biāo)簽，過去的25年，它一方面堅持“十最”，打造極致的產(chǎn)品主義，另一方面，它又始終特立獨行，在行業(yè)里做出了很多“前無古人之舉”。

 

但很多人不知道的是，這個科技內(nèi)衣行業(yè)龍頭在成立之初，只是靠著一個20來歲的毛頭小子，帶著3000塊錢在武漢漢正街?jǐn)[地攤起家的。

 

創(chuàng)業(yè)25年，貓人創(chuàng)始人游林憑什么上演一場從3000元到百億的教科書式成長，成為科技內(nèi)衣第一人？

 

最近，我們采訪了貓人集團(tuán)董事長游林，他和我們分享了25余年的成長之道。從戰(zhàn)略定位，到產(chǎn)品和商業(yè)模式的創(chuàng)新變革，在娓娓道來中，游林講透了貓人高速成長的底層邏輯。

 

口 述：游林 貓人集團(tuán)有限公司董事長

采 編：微瀾

來 源：正和島

 

當(dāng)下時代，我們最需要什么？

 

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾說過：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿著過去的邏輯做事。”

 

一方面，隨著全球走出“疫情陰霾”，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入快速復(fù)蘇階段，大量行業(yè)又一次迎來高速發(fā)展；另一方面，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、歐美銀行破產(chǎn)等全球范圍內(nèi)的“黑天鵝”事件頻發(fā)導(dǎo)致不確定性增加。

 

在當(dāng)下，于企業(yè)而言，德魯克的這句話更值得深思一番。

 

企業(yè)的發(fā)展只有符合時代的邏輯，才能夠契合時代的潮流，順勢而上，迎來快速發(fā)展。

 

那么，如今時代的邏輯是什么？

 

2022年《政府工作報告》指出“深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固壯大實體經(jīng)濟(jì)根基。推進(jìn)科技創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，突破供給約束堵點，依靠創(chuàng)新提高發(fā)展質(zhì)量”。

 

科技創(chuàng)新無疑是一個當(dāng)前這個充滿不確定性年代中最確定的主題，也是最關(guān)鍵的變量。

 

能夠看到，各行各業(yè)紛紛把“科技創(chuàng)新”放在了核心戰(zhàn)略方向：

比如汽車行業(yè)里，一批新能源汽車，不僅僅朝著綠色低碳方向發(fā)展，更在智能領(lǐng)域大力深耕；

 

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大力推進(jìn)大數(shù)據(jù)、算法的革新與應(yīng)用；

 

而在一些傳統(tǒng)消費行業(yè)如食品、服裝行業(yè)，近年來也正在通過科技創(chuàng)新重做一遍行業(yè)，掀起新一輪的爆發(fā)增長。

 

 

作為內(nèi)衣行業(yè)的龍頭企業(yè)，在與貓人董事長游林的采訪中，我們發(fā)現(xiàn)貓人也在又一次引領(lǐng)行業(yè)的潮流和趨勢：

 

在過去25年實現(xiàn)百億狂飆和專研科技內(nèi)衣的基礎(chǔ)上，貓人通過一系列新銳化升級、產(chǎn)業(yè)鏈布局、開創(chuàng)新的商業(yè)模式及“三五戰(zhàn)略”，并將這些貫穿在企業(yè)經(jīng)營全鏈路當(dāng)中，打造科技內(nèi)衣行業(yè)第一品牌。

 

貓人是如何做到這一點的，接下來我們進(jìn)一步探究。

 

一路狂飆的兩個“殺手锏”

 

首先回顧貓人過去25年，為何能實現(xiàn)年營收近百億，并拿下多個行業(yè)第一。

 

談及這些成就，游林把貓人高速成長的底層邏輯總結(jié)為兩點：一是極致的產(chǎn)品主義，二是超前的戰(zhàn)略眼光。

 

1.“做出讓用戶感動的產(chǎn)品”

 

創(chuàng)業(yè)之初，游林便立志做一個 中國第一 的品牌，與這份夢想相配的，是游林對產(chǎn)品的極致追求。

“我是一個好面子的人，當(dāng)我的產(chǎn)品被別人拿在手上，然后他們還特別喜歡、感動的時候，我覺得這比喝了蜜糖還甜，是賺多少錢都比不了的。”

 

基于此，游林提出了“十最”造貓人的理念——最好的戰(zhàn)略、最好的定位、最好的面料、最好的色彩、最好的工藝、最好的設(shè)計、最好的包裝、最好的終端、最好的合作伙伴、最好的產(chǎn)品。

 

在游林看來，讓用戶感動的產(chǎn)品，一定是從最好的選擇開始。你選擇與誰為伍，你就會成為什么樣的人。

 

因此，在貓人發(fā)展早期，游林就已經(jīng)與全球眾多紡織巨頭建立起合作，包括美國杜邦，日本三菱、伊藤忠、東洋紡，德國拜爾等。

 

“自貓人成立的那一天起，那份骨子里對讓用戶感動的產(chǎn)品追求就讓我們在全世界選擇了最好的面料供應(yīng)商，讓貓人與這群技術(shù)領(lǐng)先、科技創(chuàng)新的先鋒鎖定在一起，來做出一個科技內(nèi)衣第一品牌。”

 

游林把這比作是“站在巨人的肩膀上做出來的產(chǎn)品”。

 

很少有人知道，國內(nèi)第一代萊卡科技內(nèi)衣就是由貓人打造，并引爆國內(nèi)市場，此后20多年，貓人更是推出了諸多科技內(nèi)衣產(chǎn)品，成為國內(nèi)其他企業(yè)競相模仿、追逐的對象。

 

拿前一段時間，貓人舉辦的首個科技產(chǎn)品發(fā)布會來說，會上貓人發(fā)布的全球更新一代科技文胸產(chǎn)品——貓人蜂巢杯，也展現(xiàn)了貓人是如何用“十最”理念引領(lǐng)科技內(nèi)衣賽道的：

比如，貓人率先將造汽車的技術(shù)，引入到蜂巢杯的制作中——應(yīng)用液態(tài)發(fā)泡科技，取代傳統(tǒng)的機(jī)械模杯制作，革新了內(nèi)衣行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

 

就是這樣一款隨體隨型的蜂巢杯，貓人也經(jīng)過了數(shù)百次發(fā)泡原料調(diào)試，才找到優(yōu)秀的液態(tài)海綿科學(xué)配方比；以及數(shù)千次模具設(shè)計、數(shù)千個真人試穿調(diào)整、數(shù)百萬件暢銷模杯數(shù)據(jù)庫的研究探索后才最終造就出來。而這樣的工藝與原料，也讓這款產(chǎn)品在透氣與舒適性方面達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先的高度，模杯克重僅12.8克，透氣性超國標(biāo)5倍。

 

 

2.特立獨行，敢為天下先

 

在貓人25年的歷史上，游林做過國內(nèi)行業(yè)里很多“前無古人之舉”，這些舉措在當(dāng)時都引起了不小的轟動，也讓貓人在國內(nèi)眾多內(nèi)衣品牌里脫穎而出，成為貓人高速發(fā)展的基石：

 

2001年，貓人剛走上正軌，員工有200多人，年利潤也達(dá)上千萬元。

 

盡管發(fā)展不錯，但與游林第一的夢想還相差甚遠(yuǎn)。

 

于是，在貓人推出第一代萊卡彈性內(nèi)衣產(chǎn)品時，游林做了一個極需勇氣的決定——請明星做代言人。并且，游林打算請剛剛轉(zhuǎn)型的舒淇。

 

游林先是找到舒淇的經(jīng)紀(jì)人提出“能不能分期付款”？在推杯換盞中，游林陪著經(jīng)紀(jì)人喝了12瓶啤酒，直到兩個人都喝到微醺，這個合作才算拍板。之后，游林又召開全國招商大會，借著明星背書，游林在招商大會上讓全國經(jīng)銷商把當(dāng)年的訂貨款先打了。

 

拿到這筆錢，游林又做了個內(nèi)衣行業(yè)未有人做過的舉動——上央視打廣告。在競標(biāo)會場，游林和其它公司一起舉牌，舉一次就加價50萬，舉到游林“心驚肉跳”才競標(biāo)成功，這筆廣告費花了游林1700萬。

 

“兩步走”戰(zhàn)略，讓貓人一炮而紅，在2004年零售額達(dá)到8億元，這一年貓人更是被寫入北大MBA營銷教材案例——貓人差異化營銷制勝。案例的評價有一句話游林現(xiàn)在還記得，叫做：

 

特立獨行，敢為天下先。

 

 

也正是這種特立獨行的精神讓貓人在極致產(chǎn)品主義的基礎(chǔ)上一次又一次率先從行業(yè)破圈，實現(xiàn)1+1>2的效果。

 

比如，貓人是傳統(tǒng)內(nèi)衣企業(yè)中，最早和最快擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱數(shù)字化的企業(yè)之一；

 

比如，直播電商時代，貓人在確定方向后，也快速改變品牌打法，甚至貓人的打法比很多新銳品牌更加新銳，在認(rèn)準(zhǔn)方向后，不惜all in也要打爆市場；

 

再比如，當(dāng)其他內(nèi)衣企業(yè)還固守于傳統(tǒng)時，貓人已經(jīng)決定重新歸零，轉(zhuǎn)向科技內(nèi)衣賽道，拋棄以往的成功，將過去20多年沉淀的科技創(chuàng)新優(yōu)勢進(jìn)一步放大。

 

有一個細(xì)節(jié)是，2020年貓人盯上了地球最冷的地方。為此貓人與中國南北極科考隊達(dá)成合作，讓后者穿著貓人的“輕燃衣”到南北極，去進(jìn)行抗寒測試。

 

當(dāng)時這款“輕燃衣”還登上了某頂流主播的直播間，3分鐘內(nèi)就爆賣10萬套。當(dāng)天直播結(jié)束后，對方還跟貓人表示要復(fù)播。

 

變成億萬負(fù)翁也不倒下，

自己革自己的“命”

 

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在親筆自傳《鞋狗》中說道：“懦夫從不啟程，弱者死于路中，只剩我們前行，一步都不能停。”

 

事實上，世上少有一直高開高走的人生，任何一個企業(yè)家都可能經(jīng)歷過困境，有過一段在普通人看來不愿意承受的煎熬經(jīng)歷。

 

游林同樣如此，在貓人25年的發(fā)展歷程中，游林曾2次走在“懸崖邊緣”。

 

第一次，是游林實現(xiàn)8億零售額后。游林想將內(nèi)衣行業(yè)的成功復(fù)制到休閑服裝行業(yè)，但最終因為打法過于激進(jìn)，加上人才的選擇失誤，執(zhí)行走偏，貓人狠狠地摔了一跤。

 

5年時間，貓人直接虧損達(dá)2億元以上。

 

2009年游林改變戰(zhàn)略思路，再次回歸內(nèi)衣行業(yè)，專心研究如何在內(nèi)衣行業(yè)做到100億。為此，游林豐富了產(chǎn)品線，并在渠道和零售方面開始發(fā)力。

 

2010-2013年，貓人開啟大店連鎖模式，高舉高打、大規(guī)模擴(kuò)張，但隨即，情況急轉(zhuǎn)直下。

 

游林迎來了第二次“懸崖邊緣”時刻，這一次對貓人來說，算得上是一次滅頂之災(zāi)。

 

由于互聯(lián)網(wǎng)電商的高速發(fā)展，給線下實體店造成了巨大沖擊，貓人也未能幸免。高負(fù)債、高庫存、高應(yīng)收、高應(yīng)付、高費用、高虧損、高訴訟、高利貸，8個危機(jī)貓人全部遇到。

 

2010-2014年，貓人虧損一度達(dá)到10億元。

 

好在，經(jīng)過對過去幾年貓人戰(zhàn)略的復(fù)盤后，游林重新“歸零升級”。

 

2015年，貓人向“輕資產(chǎn)平臺化模式”轉(zhuǎn)型，以電商為主導(dǎo)打開了全新局面，為了保證發(fā)展，貓人新模式還堅持把公司初心以及工匠精神，感動人心的追求，還有整個管理創(chuàng)新體系，形成閉環(huán)進(jìn)行管理。

 

貓人平臺化商業(yè)模式

 

“這樣一次轉(zhuǎn)型是被逼的，傳統(tǒng)模式跑不通了，但對貓人來說也是一件好事，長痛不如短痛。”游林介紹，這次轉(zhuǎn)型之后，貓人把所有處于競爭短板或盈利能力弱的環(huán)節(jié)都轉(zhuǎn)讓出去，只著眼于創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計、品牌影響力、品控、供應(yīng)鏈等價值鏈高效能環(huán)節(jié)。

 

為此，貓人進(jìn)行了“自我革命”，做了“五化”建設(shè)——思維互聯(lián)網(wǎng)化、模式平臺化、組織阿米巴化、管理數(shù)字化、品牌IP化。

 

“五化建設(shè)是從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)零售公司的5招，招招致命，但需要環(huán)環(huán)相扣。”在每一個環(huán)節(jié)，游林都對標(biāo)各行業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)，并根據(jù)貓人當(dāng)時的情況進(jìn)行適應(yīng)調(diào)整。

比如，模式平臺化。游林以可口可樂、Nike等企業(yè)為例，它們也不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，甚至都不是自己做零售，他們把這些標(biāo)準(zhǔn)化的部分交給每個領(lǐng)域的專業(yè)人士，以此構(gòu)建一個品牌的生態(tài)圈模式。同樣，在貓人的內(nèi)衣生態(tài)圈內(nèi)，貓人只需要做好設(shè)計、研發(fā)、品牌運營以及游戲規(guī)則的制訂和管理。

 

再比如，組織阿米巴化，游林介紹貓人制定了一套完整的合伙人機(jī)制，讓大量員工都有機(jī)會成為貓人的“二老板”“三老板”。

 

 

到了這時，貓人已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的內(nèi)衣公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€專注于品牌、供應(yīng)鏈等核心競爭力的新零售賦能平臺商——以自身優(yōu)勢為支點，動態(tài)整合各產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益相關(guān)者的資源，發(fā)揮杠桿效應(yīng)。

 

貓人還因此開創(chuàng)了內(nèi)衣行業(yè)的“DTC”模式。通過這種模式，貓人打通了線上線下環(huán)節(jié)，一方面，實現(xiàn)了產(chǎn)品從供應(yīng)鏈端直接觸達(dá)消費者，省去諸多中間交易環(huán)節(jié)，縮減了大量成本；另一方面，貓人與消費者建立了直接、頻繁的交互機(jī)制，實現(xiàn)以消費者為中心的理念。

 

也正是輕資產(chǎn)平臺化模式和“五化”建設(shè)的合力，讓貓人迎來了涅槃重生。

 

2016年-2022年，其他深陷價格戰(zhàn)和模式困境最終走向劣質(zhì)低價的內(nèi)衣品牌，基本被淘汰出局；而跟貓人同時期成立的幾個頭部品牌，也大多開始走下坡路。反觀貓人，2016年，貓人全網(wǎng)GMV為5億，到2022年，貓人實現(xiàn)近百億的營收規(guī)模，6年增長近20倍。

 

25年專研科技內(nèi)衣，

貓人用難而正確的事成為第一

 

“這是25年來，我第一次講貓人成長的故事；這也是25年，我第一次做科技產(chǎn)品的發(fā)布。為了這一天，我們等待了太久太久。”

 

我們把目光再次投回到貓人全球更新一代科技文胸新品發(fā)布會暨300億戰(zhàn)略發(fā)布會上來。

 

作為內(nèi)衣行業(yè)的第一個科技產(chǎn)品發(fā)布會，這無疑是對貓人過去25年來專注于科技內(nèi)衣的延續(xù)，也是貓人300億戰(zhàn)略目標(biāo)序章的開始。

 

值得我們思考的一個問題是，一個企業(yè)的成功離不開什么？

 

中國企業(yè)的成功方式可以說是多種多樣。比如，有的依托某種資源，誰掌握了資源，誰就成功；比如，一些加工企業(yè)，依靠人口紅利，靠低成本的人工來獲得利潤。

 

很多企業(yè)成功是因為在某個歷史節(jié)點恰好遇到了某個歷史機(jī)遇而成功，這背后，都離不開趨勢的力量。

 

貓人25年的發(fā)展同樣展現(xiàn)了這種趨勢。

 

2000年前后，中國內(nèi)衣行業(yè)發(fā)展尚處萌芽階段，市場魚龍混雜之時，貓人就率先使用科技面料制作內(nèi)衣，打響貓人革新、引領(lǐng)潮流的第一槍。

 

這個過程中，貓人始終堅持用“十最”造貓人；在研發(fā)創(chuàng)新上，貓人每年也投入5-8%的預(yù)算，是行業(yè)平均水平的3-4倍。

 

貓人的“極致產(chǎn)品主義”“科技內(nèi)衣”的用戶心智也已經(jīng)開始形成。

 

此后，貓人曾在低谷掙扎過，也在果決轉(zhuǎn)型中脫胎換骨，并最終在2022年實現(xiàn)近百億元的營收。

 

但于貓人而言，難題依然存在——如何在一個快速變化的市場，根據(jù)消費者需求重新找到自己的定位。

 

因為伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費升級以及科技更迭等浪潮，消費者對品牌的定義與需求也在發(fā)生著變化。其中，最為關(guān)鍵的一個變化，就是服裝產(chǎn)業(yè)各大品類迎來新一波的科技浪潮，整個產(chǎn)業(yè)都值得重做一遍。

 

與此同時，市場容量達(dá)到5000億的內(nèi)衣賽道集中度極低，尚未出現(xiàn)真正領(lǐng)導(dǎo)品牌。若有品牌率先在顧客心智端與品類劃上等號，千億級的增長空間也就呼之欲出。

 

因此，游林決定在堅持25年專研科技內(nèi)衣的基礎(chǔ)上，全面發(fā)力科技內(nèi)衣賽道。

 

貓人集團(tuán)董事長游林

 

貓人基于此還推出了“三五進(jìn)攻”戰(zhàn)略，助力貓人加速成長為科技內(nèi)衣第一品牌：

戰(zhàn)略思想：領(lǐng)先思維、領(lǐng)先團(tuán)隊、領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)先方法、領(lǐng)先突破；

 

經(jīng)營理念：專家化、細(xì)分化、顏值化、精簡化、價值化；

 

經(jīng)營策略：強(qiáng)對標(biāo)、強(qiáng)投入、強(qiáng)流量、強(qiáng)鏈接、強(qiáng)排名。

 

 

“2030年貓人要做到1000億，我們贏在哪？強(qiáng)在哪？勝在哪？這背后一定是偉大的理想、清晰的使命、堅定的初心、領(lǐng)先的模式、良好的機(jī)制、奮斗的文化、拼搏的團(tuán)隊等共同打造的。”

 

在游林看來，要始終學(xué)會擁抱時代，與時代同頻。拿著昨天的地圖，找不到明天的新大陸。而“三五戰(zhàn)略”就是貓人前往新大陸的指南針。

 

比如，過去貓人的優(yōu)勢主要是保暖內(nèi)衣，多年行業(yè)第一，但是其他品類的競爭力相對較弱，像文胸，2020年在行業(yè)的排名才100名開外。

 

2020年，某電商文胸新品牌在天貓商城的銷售額為15.53億元，同比增長超過800%，把整個文胸行業(yè)都打懵了。

 

貓人基于“三五戰(zhàn)略”開始研究，發(fā)現(xiàn)它在產(chǎn)品上有著一針捅破天的極致賣點，無尺碼、無鋼圈、純貼合；營銷上，站外種草加上綁定大主播，解決銷售問題。

 

但是貓人發(fā)現(xiàn)一個超級痛點：一碼文胸能滿足的尺寸有限，基本放棄了小胸和大胸用戶。所以貓人對面料和貼合技術(shù)都進(jìn)行了迭代，開發(fā)出能滿足A到D杯的“扭扭杯”，同時也找到大主播帶貨，當(dāng)晚就售罄2萬套。

 

隨著300億戰(zhàn)略這一新征程的開始，貓人還將繼續(xù)鎖定科技內(nèi)衣這一核心賽道，以極致大單品、多品牌、全渠道、全球化為發(fā)展方向，為內(nèi)衣行業(yè)探索破局的新路徑，為傳統(tǒng)內(nèi)衣的新銳化樹立標(biāo)桿，為中國民族品牌扛起大旗。

 

 

最后的話

 

25年前，游林還不過是一個剛開始第二次創(chuàng)業(yè)的少年，站在武漢的大街上，望著車水馬龍，一切都充滿希望，但那時那刻又顯得有些許迷茫。

 

25年后，游林卻打造了一個近百億營收的商業(yè)集團(tuán)，此時的他正在貓人總部“指點江山”。

 

這25年，風(fēng)卷流云，周期交替。

 

貓人的奇跡，游林的成功，是個人的努力，也是時代的縮影。

 

回想1998年，當(dāng)時貓人剛剛創(chuàng)立，游林就定下了一個打造第一品牌的夢想。

 

在當(dāng)時看來，這個夢想顯得那樣遙不可及，以至于許多人都覺得不自量力。

 

但現(xiàn)在，沒有人會懷疑游林的這個夢想了。

 

貓人，已經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，拿下多個第一，并繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

 

在采訪的最后，筆者問了游林一個問題：在你的心目中，真正的一流企業(yè)是什么樣的？貓人達(dá)到了嗎？

 

游林回答：“全世界一流的企業(yè)有很多很多，蘋果、華為、阿里這些都是，貓人和他們相比還有很遠(yuǎn)的差距。”

 

游林的回答很真誠，但他也沒有絲毫氣餒，“當(dāng)貓人能夠?qū)崿F(xiàn)千億級規(guī)模的時候，不斷做出讓用戶感動、受人尊敬的產(chǎn)品的時候，貓人至少能在內(nèi)衣行業(yè)稱得上第一，而這一天我們是可以通過創(chuàng)新和努力奮斗去實現(xiàn)的”。

 

懦夫從不啟程，弱者死于路中，只剩我們前行，一步都不能停。

 

如同25年前的那個少年，游林還在用他對產(chǎn)品的極致追求和敢為天下先的精神，繼續(xù)書寫著科技內(nèi)衣第一人的故事。