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英諾天使基金合伙人王晟：多數(shù)人都弄錯，企業(yè)增長的本質(zhì)是什么
發(fā)布時間：2022-01-23 20:32:30
一個企業(yè)估值從幾千萬到幾十億，本質(zhì)是什么？
來源 | 英諾天使基金
編輯 | 三浩商學(xué)院
英諾天使基金合伙人王晟 作為最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，瀛海威、搜狐早期員工。
曾獲36氪2017中國新文娛領(lǐng)域最具發(fā)現(xiàn)力投資人、2016年度新銳投資人、CLPA2017、2018年度“最佳70后風(fēng)險投資家”等獎項。
近期， 英諾天使基金合伙人王晟 在內(nèi)部做了名為 《使命、愿景、價值觀—如何驅(qū)動組織的創(chuàng)新、效率及邊界》 的主題分享。
我們見過很多創(chuàng)業(yè)團隊，剛開始特別優(yōu)秀，但是缺乏成長能力，最終逐步落后于市場。
一個企業(yè)估值從幾千萬到幾十億，本質(zhì)是什么？
收入增加，業(yè)務(wù)發(fā)展這些都是二級因素。
創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該思考清楚，你的團隊不成長，企業(yè)就不會增長。
企業(yè)增長的本質(zhì)就是團隊的價值增長，是組織的規(guī)模、創(chuàng)新力和效率的迅速增長。
在這個復(fù)雜競爭的時代， 除了向外擴張，向內(nèi)管理變得越發(fā)重要。
從古至今有很多先哲分享過真知灼見，組織和企業(yè)的發(fā)展根源離不開世間萬物的自然規(guī)律。
彼得·德魯克作為頂尖的現(xiàn)代管理大師，一生寫了30多本書，只有兩本真正講管理，其余都是在研究人和社會，人和組織，人和人之間的關(guān)系。
一個好的創(chuàng)始人，最重要的精力應(yīng)該是去幫助、并加速整個團隊成長。
這里有一些方法可遵循，但最重要的原則逃不開“使命、愿景、價值觀”。
“使命、愿景、價值觀”聽起來比較虛，也一直在講，這些問題我思考了很久，深感在這個主題面前人的渺小，今天給大家分享一些我的階段性看法。
什么是使命、愿景、價值觀？用幾個案列來闡述我的理解。
唐太宗貞觀元年（627年），遲遲等不到朝廷批文的玄奘決定只身到印度求取真經(jīng)。
在古代，社會治安很混亂，沒有批文出行非常危險，但是玄奘等不及了。
公元645年，花了19年，玄奘歸來，一共帶回佛舍利150粒、佛像7尊、經(jīng)論657部，可以說是偉大的成就。
公元664年，又花了19年，玄奘翻譯西行帶回來的經(jīng)文，給后世奉獻了1335卷譯經(jīng)和一部《大唐西域記》，并記錄了他的出訪過程中了解的110多個國家的歷史、文化等信息。
在印象中，印度是佛教發(fā)源地，但其實印度已經(jīng)被滅佛了。
佛教最初的起源已經(jīng)被摧毀，現(xiàn)世保存比較完整的原始佛教經(jīng)文都在中國，一部分在藏區(qū)，一部分在內(nèi)地。
人生最后的38年，玄奘在完成使命的同時，他的成就也給全人類帶來非常大的貢獻。
我們會問玄奘的使命是什么，是什么給了他這么大的能量。
玄奘13歲出家。有別人問他為什么要出家，他說：“意欲遠紹如來，近光遺法”，這句話通俗的意思就是：我要繼承如來的佛法，把它發(fā)揚光大，普度眾生。
玄奘后來的朝圣之路，其實都是在這個使命感的指使下，去完成不可能完成的任 務(wù)。
在玄奘生活的唐朝時期，佛教從最開始傳到中國已經(jīng)過去很多年，各種資料和信息從不同渠道流入，缺乏統(tǒng)一標準，加上本地化的各種解讀，使得佛法真理缺失。
玄奘很困惑，他不知道該怎么解答佛法真理，解答不了佛法真理，就難以實現(xiàn)他的使命，普度眾生。
“先賢之所不決，今哲之所共疑”是玄奘要解決的問題。
西行歷時19年，行程5萬里，一路上充滿危險、孤獨 ，但是玄奘不達目的，絕不罷休。
使命是做一件事的動機和發(fā)心，是為了實現(xiàn)信仰而承擔(dān)的責(zé)任，也是組織存在的原因。
組織和企業(yè)都不是天生的，是被創(chuàng)造出來的， 使命解答了組織和企業(yè)為什么存在。
使命最大的意義是賦予組織勇氣和能量 ，作為創(chuàng)業(yè)者，有了堅定的使命感，才能夠有勇氣，有能量，去做別人做不到，不敢做的事情。
即使是偉大的企業(yè)家在最初也不清楚企業(yè)的使命是什么，也不是所有的人能深刻的認識到企業(yè)的使命是什么，為什么要有這樣的使命。
使命的抽象需要愿景來明確， 愿景是組織和企業(yè)對未來的清晰的目標 ，解答“我們要做什么”、“我們要到哪兒去”的問題。
給組織和企業(yè)一個共同努力的方向，幫助所有人做事更一致，更有效率。
蓋茨基金會在2005年發(fā)了一封年信，他們認為到2030年人類將消滅五種疾病，其中有兩種：
淋巴絲蟲病常被稱作象皮腫，其病因是感染了班克羅夫特氏吳策線蟲或是馬來布魯線蟲， 會導(dǎo)致皮膚增厚并產(chǎn)生皺紋，病人身體上出現(xiàn)怪誕的腫脹。
全世界約有1.2億人攜帶這兩種寄生蟲，其中有4000萬人癥狀很嚴重。
絕大多數(shù)人在朋友圈見過這張圖的人都不知道這就是象皮腫。
通過黑蠅（蚋）傳播，成蟲可以在人體內(nèi)生長15年，每天可產(chǎn)1000個卵。
現(xiàn)在世界上依舊有1770萬人被這種疾病感染，有8000萬人有感染的危險，大多數(shù)在非洲和拉丁美洲。
慶幸的是，一種了不起的藥物阿維菌素被研發(fā)出來，其中機緣與世界上最受尊敬的公司之一默克制藥，以及2015年諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎獲得者有關(guān)。
2015年，有3位科學(xué)家獲得諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎：
一位是我們熟知的屠呦呦，發(fā)現(xiàn)了青蒿素，能夠消滅瘧原蟲；
另外兩位是坎貝爾、大村智，發(fā)現(xiàn)了阿維菌素(Avermectin)，能夠消滅上面我們提到的，盤尾絲蟲癥（河盲癥）和淋巴絲蟲病（象皮?。?/span>
時間回溯到1974年，大村智為合作方默克制藥送去一些富含菌類的樣本。
1975年，默克制藥的科學(xué)家坎貝爾團隊在來自全球的4萬多份樣本中，從大村智提供的一份土壤樣品里，發(fā)現(xiàn)了具有殺蟲力的阿維菌素。
經(jīng)過化學(xué)修飾后，默克制藥研制成功能夠治療動物寄生蟲病的新藥——伊維菌素（Ivermectin）。
這種新藥十分神奇，奶?？诜黄湍軞⑺滥c道內(nèi)的寄生蟲和叮咬其體表的蚊蟲。
新藥的成功給默克制藥每年帶來將近8億美元的銷售利潤。
根據(jù)合作協(xié)議，默克制藥付給大村智的特許權(quán)費累計達到2.3億美元，這筆費用在當(dāng)時非常驚人，所有的利益相關(guān)方都賺得盆缽滿滿。
但是，“功臣”坎貝爾在大家取得巨大的成功之后，沒要獎金，也沒要表揚。
1980年的一天，坎貝爾去找默克制藥總裁說，“我想要錢。我想看看能否將阿維菌素用在人身上，幫助人類解決寄生蟲所導(dǎo)致的河盲癥。”
默克制藥給坎貝爾撥了款，從1980年到1987年，河盲癥藥經(jīng)歷了漫長的研發(fā)過程，耗資極大，僅研發(fā)費就耗資大約1億美元。
耗時七年，研發(fā)組成功開發(fā)出了人體可用的新藥— Mectizan，能夠有效幫助患者扼制河盲癥。
這是一個非常了不起的發(fā)明?？墒蔷薮笙矏偙澈?，默克制藥當(dāng)時的總裁洛斯，面臨一個很艱難的抉擇。
那么，無論怎樣努力確定最低價格，世界上最需要它的貧窮患者也無力獲得。這對于一個致力提升人類健康的公司來說，是難以接受的。
一方面，這可能會摧毀整個藥品行業(yè)的模式，制藥公司需要利潤以維持新藥的研究和開發(fā)，這也是河盲癥藥得以發(fā)明的原因；
另一方面，贈送新藥的舉動會引起其他罹患致命疾病如瘧疾或艾滋病的人群有類似期望，引起很多道德風(fēng)險。
一面是道德風(fēng)險，一面是醫(yī)療向善。
大家如果是默克制藥當(dāng)時的總裁，會怎么做決策？
1987年，默克制藥與世衛(wèi)組織合作成立 Mectizan 公益組織。
由第三方具有公信力的組織統(tǒng)籌，每年提供超過3億次針對河盲癥和橡皮腫的治療（由葛蘭素史克捐贈），確保 Mectizan 可以被安全、免費的送達患者手中。
這個舉措帶來的結(jié)果是，截止2013年，經(jīng)世界衛(wèi)生組織證實，厄瓜多爾、墨西哥、危地馬拉等國家成功消除了盤尾絲蟲病，哥倫比亞消除了河盲癥。
這就是默克制藥的價值觀，作為世界上最受尊敬的企業(yè)之一，默克制藥創(chuàng)始人默克說過:
“我們應(yīng)當(dāng)永遠銘記，藥物是為人類而生產(chǎn)，不是為追求利潤而制造的。只要我們堅守這一信念，利潤必將隨之而來。僅僅發(fā)明了一種新藥，并非已經(jīng)大功告成，我們還要探索有效途徑，使最佳科研成果，能夠造福于全人類。”
人類在做選擇時有兩種權(quán)衡機制: 一種是得失，一種是對錯。
面對艱難決策，是選擇錢，選擇正義，還是選擇其他什么。
如果有清晰的價值觀就很容易做出決定，因為企業(yè)從上到下的決策都以價值觀做依據(jù)。
價值觀是實現(xiàn)使命和愿景過程中的行事原則，解答“我們據(jù)何決策”、“我們?nèi)绾涡惺?rdquo; 之類的問題，能夠著降低組織的決策分歧及決策成本。
隨著時代不斷進步，價值觀也在進步，整個趨勢是變得對人類更有意義。
在當(dāng)下這個時代，只有正直、善良、正確的價值觀才能被認同。
對英諾天使而言，成立6年，堅守早期投資，做賦能型天使。
一路上路誘惑和曲折很多，但我們始終堅持我們的使命“幫助創(chuàng)新者成就夢想”、愿景“投出獨角獸”、價值觀”成人達己”。
1999年，有媒體采訪彼得·德魯克問：你的一生最大的貢獻是什么，彼得·德魯克想了想，說了這句話：
“我著眼于人和權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和規(guī)范去研究管理學(xué)，而在所有這些之上，我聚焦于“責(zé)任”，那意味著我是把管理學(xué)當(dāng)作一門真正的“博雅技藝（Liberal Arts）”來看待的。”
在彼得·德魯克看來，盡管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的價值，都應(yīng)該被尊敬，被鼓勵去創(chuàng)造。
從管理者的角度，我們可以問自己，相不相信每一個員工都有善意和潛力，是不是真正平等對待每一個員工。
《終身成長》里提到，有很多璀璨奪目的大家，都曾在各自的領(lǐng)域內(nèi)被認為缺乏潛力：
美國畫家杰克遜·波洛克（Jackson Pollock）、 “貓王”埃爾維斯·普萊斯利（ElvisPresley）、美國靈魂樂大師雷·查爾斯（Ray Charles）、生物學(xué)家查爾斯·達爾文（Charles Darwin）……
《基業(yè)常青》這本書有一個結(jié)論， 領(lǐng)導(dǎo)者的類型是影響公司是否卓越的最重要因素。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會試圖證明自己比別人優(yōu)秀，不會通過貶低別人來獲得優(yōu)越感。
他們會不斷提升自己，坦率的向別人請教，并把優(yōu)秀的人才放到身邊。
反過來說失敗的領(lǐng)導(dǎo)者是什么，是濫用權(quán)利的人。
當(dāng)老板們變得獨裁并濫用權(quán)力時，他們就把僵固思維帶給了公司的員工。
這意味著，員工們不再學(xué)習(xí)、成長并推動公司向前發(fā)展，而是擔(dān)心被老板怎樣評價。
僵固思維和創(chuàng)新成長思維最本質(zhì)的區(qū)別在于，成長型思維的人即使失敗，可能也會非常愉悅，因為在失敗中他成長了。
但是僵固思維的人不一樣，他不能接受失敗，他做的事情其實都是為了給別人看，去滿足別人的。
使命、愿景、價值觀不是簡單的說說就行，公司創(chuàng)始人必須帶給公司共識。
理解了什么是使命、愿景、價值觀，創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何驅(qū)動組織的創(chuàng)新、效率及邊界，談一些我的理解。
這是一個小鼠的腦，它的愉悅回路和人沒區(qū)別。
人們很多很嗨的體驗，有一些是違法的行為，比如磕藥，斗毆；
腦成像的研究結(jié)果顯示，參與慈善活動、繳納稅款以及預(yù)知未來都能激活同一個大腦愉悅回路，并與海洛因、性高潮、高脂肪食物激活的腦神經(jīng)回路完全一致。
這些都是愉悅回路在發(fā)揮作用，這些行為都激活了大腦中的“內(nèi)側(cè)前腦束愉悅回路”，人類的快樂就發(fā)生在大腦中這一小束神經(jīng)元上。
大腦的干預(yù)影響我們的情緒和風(fēng)險偏好，組織和企業(yè)的員工會因為理想而付出更多，延遲滿足，背后都是生物學(xué)和腦科學(xué)的原理。
基于生物學(xué)和腦科學(xué)的原理，激發(fā)組織創(chuàng)新，有外部激勵、內(nèi)在驅(qū)動力2種條件。
有一跟蠟燭，一跟火柴，一盒按釘，需要把蠟燭固定到墻上，且不能讓蠟燭滴到地上，該怎么做？
在這個場景下（filled box）實驗，大部分人都失敗了。
這是一種認知性能測試，用來衡量功能固定性（固定思維）對參與者解決問題能力的影響。
當(dāng)我們把模型變成（empty box）之后，大部分人都成功了。
因為在這種模型里，盒子是盒子，按釘是按釘，很多人不再把盒子看成裝按釘?shù)娜萜?，而是將其視為一個具有獨立功能的，可用于解決問題的組件。
這個實驗后來有人做了更有意思的嘗試，其中有一個嘗試叫做驅(qū)動實驗，分為低驅(qū)動和高驅(qū)動。低驅(qū)動的就是低獎勵，高驅(qū)動的就是高獎勵。
低驅(qū)動測試者（low drive）被告知，實驗?zāi)康膬H僅是想知道測試者平均會用多少時間解決問題。
高驅(qū)動測試者（high drive）被告知，完成速度最快的人可以得到 20美元（大致相當(dāng)于現(xiàn)在的200美元。），前 25%完成的人可以得到 5美元。
實驗的結(jié)果是：
在簡單模型里，高驅(qū)動組要比低驅(qū)動組做的更快。
但在需要創(chuàng)新思維的復(fù)雜模型中，低驅(qū)動組更快、更有效的解決了問題。
我們對這一類事件的理解是，人在處理不同困難時所展示的創(chuàng)造性和其激勵來源有關(guān)，外部激勵能更好的激發(fā)簡單規(guī)則下的執(zhí)行力。
在一個比較完善且不需創(chuàng)造力，有一定規(guī)則就可以進展工作的環(huán)境里，提供外部激勵，工作會變得更加有效。
但是，在需要解決復(fù)雜問題的復(fù)雜環(huán)境下，外部激勵沒有效果，更需要內(nèi)在驅(qū)動力。
人類已經(jīng)度過流水線操作，機器般重復(fù)工作的工業(yè)時代，現(xiàn)代化智能企業(yè)需要靠人的智力來進行創(chuàng)造創(chuàng)新。
在復(fù)雜的環(huán)境中簡單的外部激勵是沒有效果的，必須要找到大家內(nèi)在的驅(qū)動力 ，這又回到使命、愿景、價值觀。
企業(yè)的發(fā)展取決于組織能力，區(qū)別于傳統(tǒng)管理，靠人重復(fù)、機械般的執(zhí)行， 更好的激發(fā)組織能量、創(chuàng)造性，是現(xiàn)代智能型企業(yè)成功的關(guān)鍵。
美國現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克以及通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾被問及同一個問題：
在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，誰做得最好？
他們的答案既不是哈佛商學(xué)院，也不是通用電氣，而是美國軍隊（西點軍校）。
二戰(zhàn)后在世界500強企業(yè)中，西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總經(jīng)理、CEO一級的有5000多名。
當(dāng)你做喜歡的事情時，你就容易取得成功，這是有數(shù)據(jù)支持的；
但是同時另外一些數(shù)據(jù)顯示了，有些企業(yè)家做的事情并不是他們喜歡的，他們能夠成功的很大一部分原因就是：責(zé)任。
這些企業(yè)家認為履行責(zé)任，是企業(yè)成功最重要的事情，即使他興趣愛好不在公司的業(yè)務(wù)本身上。
西點軍校的座右銘是：Duty, Honor, Country。責(zé)任第一，榮譽第二。
我們希望創(chuàng)始人是一個特種兵，在企業(yè)剛剛啟動的時候，初創(chuàng)企業(yè)缺少錢，人，組織能力，如果創(chuàng)始人特別強，就能解決很多難題。
但是同時，如果創(chuàng)始人在各個方面都是最強的，就意味著這個企業(yè)沒有發(fā)展空間。
創(chuàng)始人應(yīng)該是領(lǐng)袖帶領(lǐng)大家前行，企業(yè)發(fā)展需要更多更富有能力，更富有創(chuàng)造性，更富有激情的人就職在不同崗位上。
這是我今天的分享，謝謝。
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