今年調(diào)研的第一點(diǎn)感受，在嚴(yán)峻的環(huán)境里圖存。

制造業(yè)生態(tài)中有“草灌喬”企業(yè)。其中“小草”企業(yè)體量很小，實(shí)力很弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也比較弱，怎么度過(guò)當(dāng)前這個(gè)環(huán)境？今年5月，我們?nèi)堥墩{(diào)研了。這里的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)——針織產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)、勞動(dòng)密集行業(yè)，也是佛山制造起家的行業(yè)之一。我們?nèi)タ戳耍髽I(yè)開工率也就20%—30%。

我們敲開企業(yè)門的時(shí)候，有些老板正在打瞌睡。我問(wèn)為什么不回家睡？他說(shuō)萬(wàn)一來(lái)訂單呢？我問(wèn)，工人呢？他說(shuō)，工人都回去了。工人不在，來(lái)訂單了怎么辦？企業(yè)表示，事先會(huì)定期給工人發(fā)幾十塊錢，買一個(gè)額度，這個(gè)額度可以讓他們一旦有訂單就馬上回來(lái)做工。

這樣的場(chǎng)景你走過(guò)一趟就不會(huì)忘記。在加工這個(gè)行業(yè)，很多企業(yè)貨賣不出去，所以也拿不到錢。我們看了很多企業(yè)，并看到周邊有很多幫企業(yè)搬家、幫企業(yè)轉(zhuǎn)手的廣告。這是嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)。

產(chǎn)業(yè)界有一本很有名的書叫《原則》，它講了一個(gè)道理，是螺旋上升。什么叫螺旋上升？企業(yè)有了一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)布局，趁著一個(gè)勢(shì)頭，就沖上去了；但是可能遇到挫折，碰見(jiàn)一個(gè)彎又給你“打”回來(lái)了。當(dāng)宏觀形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、區(qū)域形勢(shì)發(fā)生重大逆轉(zhuǎn)的時(shí)候，還真不是所有企業(yè)都能沖上去，能螺旋上升已經(jīng)很了不起了。

我們?cè)趶堥栋l(fā)現(xiàn)，很多公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不是沒(méi)有理想、沒(méi)有愿景，也不是沒(méi)有過(guò)輝煌，而是當(dāng)大勢(shì)往下走的時(shí)候，他們就自由落體般消失了。但是其中會(huì)有一些企業(yè)在往下落的時(shí)候又會(huì)扭頭趕上來(lái)。這個(gè)“扭頭”就是靠總結(jié)、提煉。

活下去不光要有意志，還要有方法

活下去并不是光有意志就行，在極其困難的情況下，還要有一套方法。把它總結(jié)好了以后，企業(yè)要確立新的更大的目標(biāo)，然后再往下打。

我們都知道日本精益生產(chǎn)方式。當(dāng)年日本憑借精益生產(chǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中刺激了美國(guó)，打敗了美國(guó)的很多企業(yè)。后來(lái)美國(guó)企業(yè)把精益拿過(guò)來(lái)消化、提煉、改造，形成了美國(guó)式的一套精益的辦法——丹納赫模式。佛山民營(yíng)企業(yè)公牛就把丹納赫模式“拿”過(guò)來(lái)，他不光欣賞，還系統(tǒng)地、全面地用。  

公牛推行的丹納赫精益模式是怎么定義車間里的浪費(fèi)？是我們看著像浪費(fèi)就是浪費(fèi)嗎？不是的。他認(rèn)為，要站在客戶的角度看你工廠有沒(méi)有浪費(fèi)。凡是客戶、顧客不愿意花錢買的那個(gè)消耗都是浪費(fèi)，都要想辦法把這個(gè)浪費(fèi)從我們的生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、投資過(guò)程、研發(fā)過(guò)程擠掉。這就是我們說(shuō)的以客戶為中心。

制造業(yè)最大的潛在的力量在哪里？就在自己的車間里，就在自己的公司里，因?yàn)楹芏嗬速M(fèi)習(xí)慣以后你就覺(jué)得不是浪費(fèi)了，這是因?yàn)槟氵€在用傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的觀念來(lái)看今天的制造。在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)觀念里，一切都是自然的，它對(duì)很多事情是沒(méi)有辦法的。制造業(yè)特別是現(xiàn)代制造業(yè)觀念里，一切都有辦法，每個(gè)環(huán)節(jié)都有辦法，每個(gè)東西都可以改善。

丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國(guó)公司就是用這一套辦法先改善一家工廠；成功后，接著再改善另一家工廠，最后一路殺下來(lái)?？恐@個(gè)模式，丹納赫收購(gòu)大概六七百家公司，收購(gòu)以后這些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交貨率——這“三個(gè)率”就是錢、就是利潤(rùn)。最后把它放到資本市場(chǎng)，以20年為期，丹納赫投資的制造業(yè)公司股價(jià)連續(xù)上升，比巴菲特投資的項(xiàng)目還要好一些。

更重要的是，丹納赫不僅僅有理念，還摸索出了一套工具，將精益變成可操作的東西。它的工具箱里有一百多項(xiàng)工具，每個(gè)問(wèn)題怎么解決，都能找到相應(yīng)工具。

另外它把豐田生產(chǎn)線的精益擴(kuò)展到整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程，連做研發(fā)都有精益。流行的概念會(huì)說(shuō)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額比重，這個(gè)數(shù)值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的，因?yàn)橥邪l(fā)領(lǐng)域放資源，統(tǒng)計(jì)上總是會(huì)給公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。但是實(shí)際研發(fā)過(guò)程中很多開支是不知道的。怎么把研發(fā)當(dāng)中消費(fèi)者不愿意花費(fèi)的資源省下來(lái)，怎么把研發(fā)作為一個(gè)項(xiàng)目、作為一個(gè)流程去擠里頭的水？怎么把這個(gè)精益從研發(fā)進(jìn)一步擴(kuò)大到后勤、總務(wù)、配車等各個(gè)環(huán)節(jié)？這方面的調(diào)研發(fā)現(xiàn)是很大的收獲。

美的也在推行丹納赫式精益。現(xiàn)在美的培養(yǎng)出了很多精益化工程師，他們進(jìn)了工廠就能挑出毛病，知道一個(gè)禮拜怎么改、一個(gè)月怎么改、一年怎么改、一輪一輪怎么改。這就把我們習(xí)以為常的、在我們手里就可以做、可以決策、可以行動(dòng)、可以對(duì)付逆境的最重要武器揀起來(lái)了。

當(dāng)然，美的、公牛等大企業(yè)可以請(qǐng)高端的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)輔導(dǎo)精益化改造，那小公司怎么辦？一個(gè)辦法就是打造佛山的“場(chǎng)”效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)服務(wù)、工業(yè)服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)做起來(lái)，這從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看會(huì)帶來(lái)重要回報(bào)。

比如公牛、美的都培養(yǎng)出了一批精益工程師，他們的外溢經(jīng)驗(yàn)可以滲透到“草灌喬”企業(yè)里頭，比如喬木企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以幫助灌木企業(yè)，灌木的經(jīng)驗(yàn)就可以幫助小草企業(yè)，然后地方政府、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)都可以在里頭發(fā)力。如果佛山對(duì)這個(gè)概念特別入心入腦、并將概念變成行動(dòng)，那在同樣的下行因素疊加下，佛山活下來(lái)的公司就多一點(diǎn)。

練精益化這套功夫不分好時(shí)候、壞時(shí)候；只要你活著，就要天天練、全員練。你一直練，就增加了對(duì)付意外沖擊的存活率。很多疾病是日常生活習(xí)慣養(yǎng)成的，我們工業(yè)是很有希望的，但是我們還沒(méi)有解決工業(yè)粗放的問(wèn)題。只要還活著，你就練精簡(jiǎn)、精益的功夫，這可以增加我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第二點(diǎn)分享是，善陣者不戰(zhàn)。就是布陣，陣布好了，不打也贏了。

首先是企業(yè)布局。我們?cè)谡{(diào)研當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，很多公司雖然面臨嚴(yán)峻形勢(shì)，但還能接待我們，介紹經(jīng)驗(yàn)，那他一定有過(guò)人之處。這個(gè)過(guò)人之處哪里來(lái)的？是他以前做決策的一個(gè)結(jié)果。我的結(jié)論就是，布局非常重要。

廣義來(lái)講，布局是一種資源的布局，但還要加一點(diǎn)——把時(shí)空放進(jìn)去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么？今天誰(shuí)是你的客戶，以后誰(shuí)是你的客戶，5年、10年后誰(shuí)是你的客戶？這些事情是要謀的。

科達(dá)制造董事長(zhǎng)邊程介紹的經(jīng)驗(yàn)就是布局。他說(shuō)，你不能老在國(guó)內(nèi)這么“殺下去”，否則利潤(rùn)是為零的。利潤(rùn)為零對(duì)消費(fèi)者最好，但是企業(yè)怎么往前發(fā)展、怎么研發(fā)、怎么投入？所以要開拓出去。

科達(dá)是做機(jī)器的，他怎么往外頭打？先是找合作伙伴——廣州森大貿(mào)易公司。森大發(fā)現(xiàn)幾年前非洲市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展起來(lái)了，非洲有十三四億人，一年進(jìn)口瓷磚10億美元。非洲不會(huì)生產(chǎn)，但是有需求。然后森大找到了科達(dá)，他們達(dá)成的合作模式是：科達(dá)提供設(shè)備，森大了解市場(chǎng)，雙方合作在非洲建陶瓷廠，一起到非洲市場(chǎng)賺錢。這是科達(dá)好幾年前布的一個(gè)局、落的一個(gè)子，今天有了收獲。

來(lái)了發(fā)現(xiàn)更大的變化——中國(guó)有市場(chǎng)。這種冰箱原來(lái)都是利用中國(guó)工資的洼地造，造完以后再以每個(gè)500歐元的價(jià)值往歐洲發(fā)，賣到歐洲。后來(lái)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的市場(chǎng)也開始有苗頭了，而且企業(yè)打入中國(guó)市場(chǎng)還不能沿用原來(lái)的設(shè)計(jì)和美學(xué)，而是要把產(chǎn)品做出變化。所以這家企業(yè)開始在亞洲建立團(tuán)隊(duì)，尋找東方文明，并將東西方文明美學(xué)進(jìn)行融合。再過(guò)幾年，老板要退休了，兒女不肯接管企業(yè)，最后讓企業(yè)的中國(guó)員工接手，股權(quán)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。

現(xiàn)在這個(gè)公司的老板是中國(guó)員工，2000年中國(guó)從北航畢業(yè)的，表現(xiàn)優(yōu)異，深得原來(lái)老板的信任。這就是企業(yè)家的胸懷，有了機(jī)會(huì)就接過(guò)來(lái)。這個(gè)布局有意思嗎？從北歐制造開始，最后打入中國(guó)市場(chǎng)。

再看我們調(diào)研的另一家企業(yè)東方精工。這家瓦楞設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)在3億元銷售額規(guī)模的時(shí)候，就敢收購(gòu)意大利一個(gè)10億元銷售額的公司，成功后他就變成了行業(yè)內(nèi)全球第二大企業(yè)；行業(yè)第一大企業(yè)是德國(guó)的，第三大企業(yè)是美國(guó)的。

2009年前后企業(yè)又收購(gòu)了蘇州一個(gè)企業(yè)百盛，做船外機(jī)，也是精工；這個(gè)機(jī)器裝在船上，船就走了，像游艇。為什么從瓦楞制造跳到了船外機(jī)這個(gè)領(lǐng)域？這個(gè)事情取決于做局，做局就要看勢(shì)。

東方精工以前是To B的企業(yè)，但是這塊需求有降低趨勢(shì)。大趨勢(shì)大周期有的時(shí)候?qū)I(yè)制造打擊特別大。那我能不能布一個(gè)局？做一個(gè)To C的產(chǎn)業(yè)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)在管理、工藝上又和我以前的業(yè)務(wù)有共通性——造設(shè)備和造船邊機(jī)就是有相同的部分，都是精密制造，所以東方精工收購(gòu)了這個(gè)業(yè)務(wù)，它對(duì)整個(gè)公司特別是這兩年起到了很大的作用。厲害的企業(yè)家就是看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，對(duì)趨勢(shì)性的東西很敏感、警覺(jué)，早警覺(jué)，早構(gòu)想，早落子，一年一年走下去，最后就能看到這個(gè)布局的結(jié)果。

世界比我們想象的還要大

中國(guó)改革開放40年來(lái)，最大的好處是拓寬了我們的視野。美的創(chuàng)始人何享健說(shuō)：“不與同行爭(zhēng)天下。”“天下”是什么？以前很多老板以為天下就是本國(guó)，其實(shí)世界比我們想象的還要大。

我們調(diào)研的萬(wàn)和也是這樣。以前東北哪有打開水龍頭就能洗熱水澡一說(shuō)？那是巨大的享受。這種情況下，熱水器怎么會(huì)不受歡迎？中國(guó)人民從低收入往上走時(shí)，這種產(chǎn)品哪家不要？但是后來(lái)這個(gè)產(chǎn)品普及了，就開始追兵四起，藍(lán)海就變成紅海一片，怎么再往前打？

萬(wàn)和董事長(zhǎng)講，中國(guó)造熱水器已經(jīng)沒(méi)問(wèn)題了，但它和歐洲品牌有差距。貼歐洲的牌和不貼歐洲牌，一臺(tái)熱水器價(jià)格相差1000元。你怎么讓人家也相信中國(guó)企業(yè)的品質(zhì)？萬(wàn)和就跟德國(guó)公司合作，升到德國(guó)市場(chǎng)去。

萬(wàn)和還和德國(guó)客戶討論，俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)后，歐洲天然氣價(jià)格漲多少？你知道價(jià)格漲10倍帶來(lái)的后果是，無(wú)數(shù)的替代就會(huì)起來(lái)。你看中國(guó)所有電器設(shè)備進(jìn)歐洲會(huì)形成一個(gè)峰值，因?yàn)闅W洲需要更省能源的、替代能源的、更節(jié)約的產(chǎn)品，萬(wàn)和如果據(jù)此布局，可以創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。這就是局。

還有一家調(diào)研對(duì)象企業(yè)是樂(lè)普達(dá)。這家公司不大，但是勢(shì)頭非常好，原來(lái)是給美的供貨的，做電機(jī)，后來(lái)給整個(gè)家電行業(yè)供貨。但是房地產(chǎn)行業(yè)起伏，會(huì)影響企業(yè)。他就發(fā)現(xiàn)，自己手里的電機(jī)技術(shù)雖然做的是小產(chǎn)品，但是哪個(gè)都離不開，不光空調(diào)離不開，汽車也離不開，所以他就往汽車行業(yè)、新能源行業(yè)轉(zhuǎn)。這就是布局，你不光看今天，還要看未來(lái)。

這家企業(yè)提出“樹行業(yè)標(biāo)桿、做精品電機(jī)”，這是他們的愿景。但愿景不是布局，布局是關(guān)于怎么實(shí)現(xiàn)愿景。每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景，都有雄心壯志，怎么做到？資源怎么放？往哪兒放？往哪個(gè)產(chǎn)品放？往哪個(gè)行業(yè)放？爭(zhēng)取讓誰(shuí)做你的客戶？這個(gè)就是局。布局不只是思維產(chǎn)品，布局是要落子的，因?yàn)槟懵淞俗?，才知道前后左右相?yīng)的變化；這是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不是靠意念就能完成的。

善用互聯(lián)網(wǎng)思維“做局”

伊之密這家企業(yè)，我們?nèi)フ{(diào)研過(guò)好幾回，印象非常深刻。今年再去的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)是全新的架構(gòu)。我們當(dāng)時(shí)和伊之密討論了一個(gè)問(wèn)題，很有收獲，和大家分享。我們請(qǐng)教伊之密，在目前的沖擊下，企業(yè)如何解決供應(yīng)鏈的問(wèn)題。

伊之密給我們介紹，公司一年的零配件的采購(gòu)額大約是23億，其中有3.5億屬于海外采購(gòu)。企業(yè)采購(gòu)大概占到了銷售額的百分之五六十，這是現(xiàn)代制造業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)?，F(xiàn)在有疫情等因素的影響，世界來(lái)來(lái)往往的秩序在發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)怎樣才能管理好供應(yīng)鏈？做好采購(gòu)呢？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，你哭會(huì)有用嗎？大變局是不相信眼淚的。

那要怎樣對(duì)付呢？多買一點(diǎn)東西存起來(lái)嗎？但是企業(yè)的財(cái)務(wù)承擔(dān)不起風(fēng)險(xiǎn)。所以更大的應(yīng)對(duì)本事是，企業(yè)要主動(dòng)去尋找替代。要買一樣?xùn)|西，永遠(yuǎn)可以買得到，世界大著呢。

如果因?yàn)榧夹g(shù)上的某個(gè)約束條件，導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品不能被替代，那就換一個(gè)約束條件，這樣產(chǎn)品就可以被替代。企業(yè)要把替代的問(wèn)題要提上日程。我以前說(shuō)過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)，前幾年業(yè)界都在說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維，到底什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維？

當(dāng)年研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)的人，就是要建立一個(gè)分布式的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)這一段被打掉了，迅速連上那一段，那一段被打掉了，再迅速聯(lián)上這一段，實(shí)現(xiàn)永遠(yuǎn)打不爛，這是當(dāng)初設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)的思想，沒(méi)想到引發(fā)了一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命。

我們今天做普通業(yè)務(wù)，不是做互聯(lián)網(wǎng)，但也應(yīng)該如此。東方不亮西方亮，問(wèn)題是要把這套理念用到產(chǎn)業(yè)里、用到零部件、采購(gòu)商、供應(yīng)鏈里面。伊之密給我們介紹的就是這樣一套本事，為什么要全球布局，有伊之密美國(guó)公司、伊之密德國(guó)公司、伊之密印度公司，這其中都是為了應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈危機(jī)。

拓斯達(dá)的老總自己是學(xué)徒出身，工人出身，所以他對(duì)人力資本非常的敏感。公司專門學(xué)習(xí)了華為的分享股權(quán)的做法，他的團(tuán)隊(duì)里，包括博士和碩士都可以分享股權(quán)。

他的思路就是兩個(gè)，一個(gè)是他在前面十多年的時(shí)間里，和大量的公司接觸后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)遲早有一天一定要用機(jī)器人，是躲不過(guò)去的，機(jī)器人不怕疲勞、做事準(zhǔn)確，用起來(lái)還成本低，總有一天機(jī)器人會(huì)替代人。第二是，他認(rèn)為工業(yè)的底層基礎(chǔ)技術(shù)就是那幾樣，這些最基本的技術(shù)可以組合成各種各樣的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品又被用在各種各樣的應(yīng)用場(chǎng)景。比如說(shuō)所有工業(yè)加工原料，不是金屬就是塑料，其他都是應(yīng)用的問(wèn)題，場(chǎng)景的問(wèn)題。

他就是利用這種布局的思路，所以成長(zhǎng)得特別的快，企業(yè)發(fā)展的勢(shì)頭非常的好?，F(xiàn)在拓斯達(dá)上市十年，銷售額已經(jīng)翻了10倍，從4億元升到了40億元，這就是思路決定出路。

企業(yè)為什么要出海？中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，就有助于我們回答這個(gè)問(wèn)題。中國(guó)制造業(yè)的早年很多東西也是不會(huì)造，就是通過(guò)不斷開放，引進(jìn)來(lái)的。

瑞士鐘表是如何從瑞士造，到香港造，又如何從香港轉(zhuǎn)移到東莞的？我們要不斷地追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，再往前追溯，鐘表為什么不是由工業(yè)革命的發(fā)源地英國(guó)這里生產(chǎn)，再賣給你，為什么不行呢？

科達(dá)邊總一句點(diǎn)破了，先行的國(guó)家造出來(lái)的產(chǎn)品太貴了，消費(fèi)者買不起。這種情況下，開拓市場(chǎng)就會(huì)遇到問(wèn)題。比如我買不起瓷磚，不等于我不用瓷磚，我買不起瓷磚，我可以先用水泥地來(lái)替代，可以選擇尋找替代。工業(yè)的邏輯也是這樣，我的要素成本比你便宜，那就我來(lái)生產(chǎn)。這個(gè)邏輯的演繹，不會(huì)到了中國(guó)就停止。

今年，我還去調(diào)研了一家長(zhǎng)三角的企業(yè)，叫申洲國(guó)際。申洲國(guó)際是做針織服裝的，他布的是什么局呢？申洲國(guó)際是為全世界最好的服裝品牌供貨。目前，申洲國(guó)際在越南也有布局。

申洲國(guó)際為什么會(huì)去越南？無(wú)論是申洲國(guó)際董事長(zhǎng)，還是申洲國(guó)際在越南的負(fù)責(zé)人，他們給我的回答都是一致的，都是因?yàn)榭蛻糇叱鋈サ摹Ｈ绻^續(xù)和某個(gè)客戶合作，企業(yè)就必須出去外面設(shè)廠，因?yàn)檫@是客戶要求他們出去設(shè)廠的。

申洲國(guó)際的客戶都是全球的大企業(yè)，這些企業(yè)不是說(shuō)有權(quán)任性，他們是經(jīng)過(guò)深思熟慮后得出結(jié)論，要求供應(yīng)商也跟著走出去。申洲國(guó)際這么多年來(lái)，都是跟著行業(yè)里最好的客戶發(fā)展，客戶帶著他們一關(guān)一關(guān)地闖過(guò)去。

早在2000年左右，申洲國(guó)際就開始伸出觸角，2014年在越南設(shè)立了工廠?；剡^(guò)頭來(lái)看，這個(gè)布局對(duì)企業(yè)是幫了大忙。因?yàn)槿ツ?，申洲?guó)際的寧波工廠就發(fā)生了一例陽(yáng)性，工廠因此關(guān)停了15天。申洲國(guó)際作為全球品牌服裝的供貨商，最重要的職能就是要做到按時(shí)交貨。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)這個(gè)情況后，幸虧申洲國(guó)際在越南有工廠，可以應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的交貨問(wèn)題。

但是如果當(dāng)時(shí)申洲國(guó)際沒(méi)有越南工廠呢？所以現(xiàn)在，申洲國(guó)際都在自覺(jué)進(jìn)行布局。

大跨度布局是我們應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代不確定性的關(guān)鍵一招，因?yàn)榧词褂泻芏辔ｋU(xiǎn)，他也不會(huì)同時(shí)發(fā)生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一網(wǎng)打盡，你跨度很大，可以增加生存的機(jī)會(huì)。

企業(yè)去到一個(gè)地方就要落地生根，不要淘完金就走，要落地生根。這是申洲國(guó)際越南工廠的食堂，里面擺滿了幾千個(gè)榻榻米，是給工人中午睡覺(jué)用的，每天中午后，有半小時(shí)可以在這里休息。當(dāng)?shù)氐墓と朔浅５母屑?。申洲?guó)際越南工廠的周總告訴我，越南的工人非常愛(ài)干凈，從來(lái)不需要派專人打掃這里，也從來(lái)沒(méi)有丟過(guò)任何東西。每一年，申洲國(guó)際還安排了一天，讓越南工人可以帶著家屬來(lái)參觀工廠。這種理念就是，來(lái)了當(dāng)?shù)睾螅透@個(gè)國(guó)家成長(zhǎng)，去培養(yǎng)盡可能多的當(dāng)?shù)厝恕?/span>

走出去也當(dāng)然會(huì)遇到困難。美的很早就在越南布局，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)電飯煲、電風(fēng)扇等，再?gòu)倪@里銷往歐美市場(chǎng)。在2014年，越南當(dāng)?shù)匕l(fā)生過(guò)一次暴動(dòng)。美的的員工提到了當(dāng)時(shí)一個(gè)很感人的故事，在那場(chǎng)暴動(dòng)中，他們躲起來(lái)了，是越南的一位保潔工掩護(hù)了他們，和外面的人說(shuō)這個(gè)房間里面沒(méi)人了，最后保護(hù)了他們。美的后來(lái)就吸取教訓(xùn)，不要去到哪里都打出中國(guó)的元素，現(xiàn)在去到當(dāng)?shù)氐墓I(yè)園，發(fā)現(xiàn)全部都是越南文和英文。

過(guò)去我們這個(gè)年齡的人，是走到哪里都要和哪里的人結(jié)合在一起，這是最優(yōu)的策略。就像剛剛科達(dá)的董事長(zhǎng)邊程說(shuō)的，你幫助人家，其實(shí)就是幫助自己。如果一個(gè)地方的人沒(méi)有購(gòu)買力，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)怎么會(huì)“厚”起來(lái)。

什么叫內(nèi)卷？?jī)?nèi)卷就是生產(chǎn)在增長(zhǎng)，需求不增長(zhǎng)。如果中國(guó)還停留在僅僅搞傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的話，我們能買得起幾塊瓷磚？幾個(gè)冰箱？幾個(gè)熱水器？這個(gè)邏輯，全人類都是一致的。我們今天能出海，是因?yàn)槲覀冏约罕旧砭陀?0多年工業(yè)化高速增長(zhǎng)的經(jīng)歷。

工業(yè)出海的邏輯到底是什么？便宜的勞動(dòng)力是不會(huì)自動(dòng)變成工業(yè)品，他還需要加上企業(yè)家、技術(shù)、管理，這些元素都來(lái)了以后，才能把本地勞動(dòng)力從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力變成現(xiàn)代制造勞動(dòng)力。

佛山的產(chǎn)品，是跟著中國(guó)人民從低收入開始，一步步發(fā)展起來(lái)的。佛山很多行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，不等于在全世界這些行業(yè)都是產(chǎn)能過(guò)剩，包括企業(yè)到海外去布局，也是先讓他們從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)變成工人，工人有收入了，他就會(huì)買這買那。

誰(shuí)家里住泥地會(huì)覺(jué)得開心？當(dāng)一個(gè)人住到泥地后誰(shuí)不想用上水泥地？有了水泥地誰(shuí)不想鋪瓷磚？有了瓷磚誰(shuí)不想有唯美的裝飾？今天被激活的又是哪個(gè)需求？

讓更多人進(jìn)入高生產(chǎn)率的部門，掙到更多的錢，改善生活后，把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變成更寬闊的市場(chǎng)，這倒過(guò)來(lái)也是給我們過(guò)剩的產(chǎn)能找到一個(gè)落地的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在有很多的零售店，有很多高端的產(chǎn)品，也有很多中端、低端的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在中國(guó)可能越來(lái)越?jīng)]人看了，但到了緬甸和越南，也是沒(méi)人看嗎？如果把消費(fèi)者從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)工人變成制造業(yè)工人，你想想這個(gè)前景，這是一個(gè)很大的局。

這次在越南，看了好幾家工廠，看完真的很高興。這里有兩家越南的工廠，都是佛山來(lái)的衛(wèi)浴老總。他們都是通過(guò)代工的方式，把產(chǎn)品賣到美國(guó)市場(chǎng)，后來(lái)他們又發(fā)現(xiàn)，越南市場(chǎng)本身也不小。

說(shuō)起來(lái)也非常感動(dòng)，他們?cè)谠侥献钚量嗟臅r(shí)候，是在工廠里住，在工廠里吃，搭著帳篷睡覺(jué)，是這樣熬過(guò)來(lái)的。

這里中間有一張照片，是我抓拍回來(lái)的，是一個(gè)戴著斗笠的越南人，我們不也是這樣過(guò)來(lái)的嗎？我還沒(méi)有忘掉這一幕。今天你到了越南，還能聽(tīng)到當(dāng)?shù)氐墓と嗽谵r(nóng)忙時(shí)候要回家割水稻。

為什么這些越南工廠一貼招工啟事，門口就排起長(zhǎng)隊(duì)呢？我去到后發(fā)現(xiàn)，有很多工作的收入是比進(jìn)工廠的工人收入低的。我們要怎樣開拓這里的市場(chǎng)？那就是只有讓這些人都從事工業(yè)生產(chǎn)，從事更高效率的生產(chǎn)，提升購(gòu)買力，這樣我們整個(gè)制造業(yè)就能更好地前進(jìn)。

“練精益化”與“謀布局”

企業(yè)接下來(lái)要苦撐苦熬是必須的，但是要加一個(gè)“PLUS”，加什么？如果工廠還開著，就練精益化，站在客戶的角度減少浪費(fèi)，這是永遠(yuǎn)都有得做的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是一輪可以解決的，你還可以發(fā)明新的工具，解決新的問(wèn)題，一輪一輪地做精益化。從以客戶為中心的層面出發(fā)去做精益化，從這個(gè)出發(fā)點(diǎn)開始，增加公司的存活幾率。

抱團(tuán)取暖也很重要，但也要加“PLUS”。特別是企業(yè)里面關(guān)鍵的少數(shù)，全員都要去練精益化，但關(guān)鍵的少數(shù)要練布局，要謀布局，看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，更廣一點(diǎn)。

然后企業(yè)之間也要互相學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的非常重要的一點(diǎn)是學(xué)習(xí)布局能力。

總的概括起來(lái)就是兩句話，一個(gè)就是要細(xì)中求精，練習(xí)這種本事，同時(shí)要到寬處去謀布局。

排版 | 明如月  

審校 | 奇遇   主編 | 孫允廣