作 者：衛(wèi)哲 嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)

來(lái) 源：筆記俠   編輯：三浩商學(xué)院

 

什么是戰(zhàn)略？

在組織力中，很關(guān)鍵的一條是戰(zhàn)略。

 

馬云曾說(shuō)，戰(zhàn)略不是企業(yè)的必需品，而是企業(yè)的奢侈品。就好比女士的包包一樣，是一個(gè)非必需品，但若你今天不帶包和兩天不喝水，其生命是不一樣的，水才是生命的必需品。

 

很多初創(chuàng)企業(yè)在沒(méi)有戰(zhàn)略的時(shí)候，過(guò)早談戰(zhàn)略而死。只有先解決了生存問(wèn)題，有正向的現(xiàn)金流，才有足夠的奢侈開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議。
 

戰(zhàn)略的本質(zhì)是圍繞公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行資源分配。

 

很多公司的問(wèn)題和戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，戰(zhàn)爭(zhēng)中的贏家都是資源分配的，輸家都是由于戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，資源不夠造成的。

 

所以，我們首先要做到資源分配。其次，我們要做到戰(zhàn)略落地。

 

作為企業(yè)家、創(chuàng)始人，我們需要去反思，有些挺好的戰(zhàn)略本身沒(méi)有問(wèn)題，甚至完美，但沒(méi)有看到落地實(shí)施。

 

因此，取舍和落地才是戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的兩件事。再完美的戰(zhàn)略，只要不落地，一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。

 

關(guān)于戰(zhàn)略焦慮

 

1. 如何克服戰(zhàn)略焦慮？

 

戰(zhàn)略焦慮的三大根源叫做為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的焦慮，為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)的焦慮，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的焦慮。

這些焦慮都是有害的。2008年金融危機(jī)時(shí)，我們?nèi)ト澜缈纯丛诰薮蟮耐獠繅毫ο拢l(shuí)毫無(wú)懼色，誰(shuí)才是真正的好公司。

 

當(dāng)形勢(shì)好的時(shí)候，每家公司都覺(jué)得自己挺好的，只有在危機(jī)或外部壓力下，才能夠?qū)⒐咀龀鲺r明的對(duì)比。

 

接下來(lái)，我們就會(huì)問(wèn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，我們?cè)搮⒃L什么公司？我們不妨再深度問(wèn)下，誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你如何對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)？在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，請(qǐng)問(wèn)對(duì)你們公司有什么影響？

 

那一年我們到蘋果進(jìn)行參訪，我們問(wèn)喬布斯，蘋果最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。喬布斯說(shuō)，我們最大的對(duì)手就是我們的上一代產(chǎn)品。我們的每一代產(chǎn)品都聚集了幾千位工程師、最好的用戶體驗(yàn)，挖空心思將好功能應(yīng)用放入進(jìn)去，若蘋果5不能碾壓蘋果4，蘋果公司的歷史就停止了。

 

因此，做產(chǎn)品不用去看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是看能否打敗自己的上一代產(chǎn)品。

 

蘋果手機(jī)賣得昂貴，企業(yè)會(huì)不會(huì)擔(dān)心由于用戶消費(fèi)力不足，中高端產(chǎn)品就沒(méi)有銷路了。

 

于是，我們就拿這個(gè)問(wèn)題問(wèn)喬布斯，喬布斯反問(wèn)現(xiàn)在有多少人用蘋果產(chǎn)品。蘋果的粉絲其實(shí)是會(huì)將買漢堡的錢省下來(lái)，來(lái)購(gòu)買蘋果的新產(chǎn)品。消費(fèi)力不足，是產(chǎn)品不夠好的借口。當(dāng)你的產(chǎn)品夠好，消費(fèi)力總會(huì)有的。

 

同樣的問(wèn)題，我們問(wèn)了谷歌的創(chuàng)始人Larry Page。他解釋到，誰(shuí)跟谷歌爭(zhēng)奪人才，且我們還沒(méi)有必勝把握的時(shí)候，我們就認(rèn)為誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 

因此，跟你爭(zhēng)奪人才的，才是你的最大對(duì)手。

 

若你不僅能將同行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過(guò)來(lái)，甚至將跨行業(yè)最優(yōu)秀的人吸引過(guò)來(lái)，誰(shuí)還能與你競(jìng)爭(zhēng)呢！
 

好的戰(zhàn)略結(jié)果必須有增長(zhǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新是結(jié)果，不是出發(fā)點(diǎn)。

 

2. 為何會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略焦慮？

 

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)過(guò)早的提第二曲線，但我更愿意跟大家交流的卻是彎道超車。

 

只有行業(yè)的第一名，且市占率達(dá)到相對(duì)較高，將同行2~3倍的規(guī)模碾壓，才可以談第二曲線。只有這樣，你才在一個(gè)賽道跑，你的第一曲線很可能離天花板比較近，才可以做第二曲線。

 

很多人說(shuō)彎道不能超車，正是減速的時(shí)候，可以體現(xiàn)你的差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)趕超頭部同行。

 

其實(shí)，很多公司戰(zhàn)略上沒(méi)有將不同狀態(tài)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，即公司的不同業(yè)務(wù)部門，甚至一個(gè)公司全國(guó)拓展的不同區(qū)域，其組織能力、市場(chǎng)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)能力、競(jìng)爭(zhēng)格局都不一樣。

 

當(dāng)一個(gè)公司新孵化某業(yè)務(wù)或新進(jìn)入某區(qū)域，就是小學(xué)生業(yè)務(wù)。

 

當(dāng)你進(jìn)入中學(xué)階段，我們就需要考核公司的KPI，這個(gè)時(shí)候數(shù)字非常重要。

 

再往后，企業(yè)上市了就是大學(xué)生階段，公司的有些業(yè)務(wù)部門做到一定的成熟度，就會(huì)參加大學(xué)生考試。

 

但大學(xué)生考試成績(jī)好，也不代表你能有個(gè)特好的工作，考核就會(huì)發(fā)生變化。同時(shí)，教學(xué)內(nèi)容也變?yōu)槠髽I(yè)要為他做什么，內(nèi)部要做什么，給予什么資源等。

 

因此，我們需要將這些業(yè)務(wù)進(jìn)行小學(xué)生狀態(tài)、中學(xué)生狀態(tài)、大學(xué)生狀態(tài)的分類。由于各階段的教學(xué)方法和考試方法不同，我們經(jīng)常要為公司在這個(gè)方面做好相關(guān)準(zhǔn)備。只有這樣，后面才能談戰(zhàn)略和落地。

 

因此，我特害怕公司只有一個(gè)考核制度，雖然也要銷售和利潤(rùn)，但這是對(duì)于處在中學(xué)階段的公司或某部門更需要的。

 

我也特害怕公司孵化業(yè)務(wù)，五六年都出不來(lái)，就像小學(xué)留級(jí)一樣。小學(xué)生中抓的主要是素質(zhì)教育，即公司的單店模型、當(dāng)?shù)馗刹康呐囵B(yǎng)、產(chǎn)品本地化等。

 

當(dāng)你做好這三點(diǎn)，就進(jìn)入中學(xué)階段，可以考試交KPI成績(jī)了，但你總不能一輩子讀中學(xué)不讀大學(xué)。因此，我們要兩手抓，兩手都要硬。

 

我們?nèi)魧?duì)“小學(xué)生”道德要求低一點(diǎn)，他到“中學(xué)生”階段就好不了了。我們對(duì)公司的道德標(biāo)準(zhǔn)要像對(duì)人一樣，必須一貫制。我們不能因?yàn)檫@是公司的新地區(qū)、新業(yè)務(wù)，就放松使命愿景價(jià)值觀，但你要知道公司目前處在小學(xué)階段，需要改考核。

 

3. 兩套戰(zhàn)略方法論

 

很多公司戰(zhàn)略實(shí)施不下去的原因是，戰(zhàn)略方向和高考指揮棒發(fā)生了錯(cuò)誤。公司的戰(zhàn)略方向考核和一般業(yè)務(wù)的考核一定要區(qū)別開(kāi)。

 

這兩套方法論，本質(zhì)是自下而上，自上而下。一套方法論是，由始而終、由內(nèi)而外、自下而上、因?yàn)榭匆?jiàn)而相信。另一套方法論是，由終而始、由外而內(nèi)、自上而下、因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。

 

這兩類都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司戰(zhàn)略是老板自上而下的拍板，其原因就是因?yàn)?ldquo;我相信而看見(jiàn)”，即先看外面的布局，再看內(nèi)部。

 

如何將戰(zhàn)略落地？

1. 戰(zhàn)略羅盤

 

第一，我們要會(huì)取舍。

在我們開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)時(shí)，要是問(wèn)你今年若只做三件事，你會(huì)做什么？其實(shí)這本質(zhì)上就是讓你做取舍，不一定要湊三件事，能做好兩件，第三件不做也沒(méi)問(wèn)題。

 

第二，我們要做排序。

 

很多人會(huì)說(shuō)三件事還要排序嗎？不能齊頭并進(jìn)嗎？那不行！我們需要將這三件事進(jìn)行通關(guān)制，就像打游戲一樣，不將第一個(gè)怪物滅掉，是不能跳過(guò)去打第二關(guān)的。

 

只有將這三件事進(jìn)行排序，才能將這三件事落到每個(gè)部門，每個(gè)部門對(duì)這三件事進(jìn)行自己的排序。

 

因此，這三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，這才會(huì)倒逼公司的第一順序的重量級(jí)和優(yōu)先級(jí)。

 

比如當(dāng)時(shí)的鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開(kāi)300店，這不是公司唯一的事情，但在這時(shí)要讓所有部門都提高對(duì)這件事的優(yōu)先級(jí)，才能將其培養(yǎng)起來(lái)。

 

第三，我們要做里程碑。

 

當(dāng)時(shí)我們說(shuō)，6~9個(gè)月能否實(shí)現(xiàn)月開(kāi)300店的能力，需要有個(gè)里程碑。里程碑共有三個(gè)要素：業(yè)務(wù)目標(biāo)、時(shí)間和資源。

 

第四，我們要做復(fù)盤。

三個(gè)里程碑中，任何一個(gè)到了以后就停止并去做復(fù)盤。比如時(shí)間到了，目標(biāo)卻沒(méi)完成；錢還沒(méi)花完，時(shí)間到了。

 

如果時(shí)間沒(méi)到，資源沒(méi)花完，業(yè)務(wù)里程被限制了，差不多就該加資源了。只有到了復(fù)盤后，又會(huì)進(jìn)入一次取舍。時(shí)間到了，要不要加時(shí)間？錢花了，要不要追加錢？

 

因此，從取舍開(kāi)始，又回到取舍、排序，追加資源后又得重新設(shè)里程碑，我們將其叫做戰(zhàn)略羅盤。

 

2. 戰(zhàn)略實(shí)施

 

戰(zhàn)略要想落地，一靠組織保障，二靠羅盤閉環(huán)。戰(zhàn)略實(shí)施有三種方法：自建（build）、收購(gòu)（buy）、合作（partner）。

 

自建是戰(zhàn)略實(shí)施的親生兒子；收購(gòu)是領(lǐng)養(yǎng)的兒子；合作，即鄰居家的兒子最難管。

 

我們不要把很多戰(zhàn)略實(shí)施的希望建立在戰(zhàn)略合作伙伴上，如果你把你的戰(zhàn)略實(shí)施完全寄希望于合作伙伴，其排序、時(shí)間表和頻率很難與你保持一致。

 

因此，我不主張收購(gòu)，也不喜歡太多的戰(zhàn)略合作。你的戰(zhàn)略實(shí)施最好是自建，而非戰(zhàn)略性合作。

 

我特別鼓勵(lì)非戰(zhàn)略性收購(gòu)，但戰(zhàn)略實(shí)施主要靠收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，70%的收購(gòu)是失敗的，因?yàn)槭召?gòu)是領(lǐng)養(yǎng)過(guò)來(lái)的孩子，戰(zhàn)略實(shí)施更難。當(dāng)一個(gè)公司開(kāi)始拼命收購(gòu)時(shí)，你要先問(wèn)問(wèn)自己是否能生出自己的孩子來(lái)，否則，領(lǐng)養(yǎng)也是走不遠(yuǎn)的。

 

3. 戰(zhàn)略落地

 

當(dāng)你一做預(yù)算時(shí)就把戰(zhàn)略忘了，很多人都會(huì)基于前一年的完成情況來(lái)做下一年的預(yù)算，當(dāng)你戰(zhàn)略定了后，就需要補(bǔ)一個(gè)制定來(lái)年業(yè)務(wù)計(jì)劃的動(dòng)作。

 

你2023年達(dá)到的結(jié)果叫你的期初數(shù)，當(dāng)期初數(shù)確定后，2024年業(yè)務(wù)計(jì)劃就很好定。要想做一個(gè)兼顧戰(zhàn)略的好預(yù)算，就得基于下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃來(lái)做。

 

戰(zhàn)略考慮中，

不能忽略的2個(gè)商業(yè)本質(zhì)

在整個(gè)戰(zhàn)略考慮中，兩個(gè)商業(yè)本質(zhì)的理解是永遠(yuǎn)不能忘記的，一個(gè)是增長(zhǎng)和效率的關(guān)系，一個(gè)是規(guī)模和效益的關(guān)系。

 

1. 增長(zhǎng)和效率的關(guān)系

 

沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，是加速自殺。

 

很多給我們BP商業(yè)計(jì)劃書(shū)的公司，只告訴我們自己成長(zhǎng)的多快，五年后規(guī)模會(huì)有多大，但他對(duì)該公司的核心效率在五年內(nèi)并未有規(guī)劃。

 

因此，在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算中不能只看增長(zhǎng)，還得看效率。最理想的狀態(tài)是，公司既有增長(zhǎng)，效率也有提高。最怕很多公司只有增長(zhǎng)，效率指標(biāo)在下降。

 

效率指標(biāo)，是日常生活中的效和率，即人效、平效、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率、退貨率等。我提倡每個(gè)公司都要知道自己的第一效率指標(biāo)是什么，即財(cái)務(wù)上占用資金最多的科目。只有死磕第一效率指標(biāo)后，才能再看第二效率指標(biāo)。

 

2. 規(guī)模和效益的關(guān)系

 

要是你的規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階，到底哪里會(huì)產(chǎn)生額外收益？應(yīng)該是跟上游更有議價(jià)權(quán)，還是可以踢掉一個(gè)一級(jí)供應(yīng)商了？我們要分析自身除了規(guī)模大，還出現(xiàn)了什么效益拐點(diǎn)，因?yàn)椴皇撬械男б娑己鸵?guī)模等比例的。

 

我們現(xiàn)在講的組織管理課與老師講課的區(qū)別，有點(diǎn)像西方管理制度和東方管理制度，或者說(shuō)跟西醫(yī)和中醫(yī)差不多。

 

我在倫敦商學(xué)院時(shí)，老師說(shuō)，我們不是來(lái)學(xué)管理的，而是學(xué)評(píng)估的。你如果不會(huì)好評(píng)估，就是不會(huì)做好管理的。

 

因此，西方管理學(xué)和西醫(yī)本質(zhì)一樣，強(qiáng)在診斷。而中醫(yī)強(qiáng)在治療，不能光治標(biāo)還要治本。

 

我認(rèn)識(shí)一個(gè)中醫(yī)院的院長(zhǎng)，他說(shuō)，人體身上出現(xiàn)任何一個(gè)問(wèn)題，都有可能引起高血壓。雖然降壓藥管用，但其本質(zhì)沒(méi)有解決病根。

 

這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡(jiǎn)單的方法就是降壓藥，即打折上促銷，但這會(huì)讓人上癮。但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產(chǎn)品不好、銷售體系不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。

 

當(dāng)創(chuàng)始人跟公司血脈相連到一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，很多創(chuàng)始人對(duì)公司的判斷是基于望聞問(wèn)切的。你公司大了，不可能天天去望聞問(wèn)切，這不可傳承、不可復(fù)制?；疽粋€(gè)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生看了你的體檢報(bào)告，就能描述出你大概是什么問(wèn)題，不會(huì)誤診。

 

因此，我們需要中西醫(yī)結(jié)合，療效才會(huì)最好。但治療我們始終強(qiáng)調(diào)標(biāo)本兼治，尤其是要從根本上好起來(lái)。