由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2013(第十二屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會12月7/9日在中國大飯店隆重舉行。大連萬達集團董事長王健林出席本屆年會，并與現(xiàn)場觀眾進行了一場“與首富對話”私享會。

   “有人問我，你為什么總是對國家大的趨勢節(jié)點把握這么準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自于企業(yè)對形勢的判斷和轉(zhuǎn)型的動力。”王健林在開場時說。

    在私享會中，王健林講述了萬達的四次轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程：從一個區(qū)域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司變成百億級的公司，這是第一次轉(zhuǎn)型；從住宅房地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，是第二次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型使得企業(yè)文化有了根本性的變化，企業(yè)口號由“老實做人，經(jīng)營做事”變成了“貢獻財富，貢獻社會”；向文化旅游轉(zhuǎn)型是第三次轉(zhuǎn)型；第四次轉(zhuǎn)型是從一個中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型。其中前兩次轉(zhuǎn)型已完成，第三次正在進行當中，第四次轉(zhuǎn)型才剛剛開始。

    以下為“與首富對話”私享會精彩觀點實錄：

    主持人：感謝大家在主題論壇和我們這場思想會之間選擇了我們，是因為我們這場會更加精彩。

    我們叫與首富對話，他和我們分享的是他的思想。大家肯定會有非常非常多的問題，我們的提問機會是非常高貴的。在王總演講過程中可以寫一個紙條遞給我，我們現(xiàn)在更多的時間交給王總。

    王健林：因為時間只有一個小時，所以正好我也嗓子不太好，我30分鐘簡單的演講，30分鐘做互動，歡迎大家來提問。

    我想結(jié)合年會主題，現(xiàn)在講短信升級，講市場力量。我簡單講一下萬達的四次轉(zhuǎn)型。

    現(xiàn)在很多人問我，萬達為什么發(fā)展那么快，我們連續(xù)6年保持35%以上的環(huán)比遞增，去年經(jīng)濟下滑這么嚴重，我們依然是34.8%，今年應(yīng)該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現(xiàn)在保持這個速度。

    有人問我，你為什么總是對國家大的趨勢節(jié)點把握這么準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自于企業(yè)對形勢的判斷和轉(zhuǎn)型的動力。

    萬達發(fā)展到今天有4次轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型，我們從一個區(qū)域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以后，前幾年發(fā)展還是非?？斓?，我記得在92年的時候，我們收入就已經(jīng)接近20億了，占那個時候大連房地產(chǎn)市場份額四分之一左右，已經(jīng)很大了。

    為什么我們那時候想要去跨區(qū)域發(fā)展？就是一個追求，想把企業(yè)規(guī)模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發(fā)展就是100億，200億，你占一半企業(yè)也是很小的。出于這個追求，我們93年跨區(qū)域，成為中國第一家跨區(qū)域發(fā)展的行業(yè)企業(yè)，那時候沒有這個概念。

    我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去注冊公司，到工商局不給注冊，你是東北公司，怎么可以到這里注冊，不可以，必須企業(yè)注冊當?shù)?，跨區(qū)域沒有這個先例，還不能注冊。

    一般人是不是就縮回去了？沒有。我們找當時的一個華僑房地產(chǎn)公司，談好，每年給你100幾十萬，給我注冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

    因為那次轉(zhuǎn)型，盡管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什么去廣東呢？那時候廣東是房地產(chǎn)的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉(zhuǎn)型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

    緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展，我們到今天接近100個，成為全國跨區(qū)域發(fā)展最多的一個企業(yè)，這就是我們第一次轉(zhuǎn)型。

    這次轉(zhuǎn)型帶來的結(jié)果，就是從一個區(qū)域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉(zhuǎn)型。而且這種連鎖經(jīng)營，給企業(yè)文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎么管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎么管理？那個時候不像現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)這么發(fā)達，信息手段這么發(fā)達，給我們管控提出了很大的難題。

    但是就是這種要把企業(yè)規(guī)模做大這種決心，這次轉(zhuǎn)型獲得了基本成功。

    我們第二次轉(zhuǎn)型，就是從住宅房地產(chǎn)裝向商業(yè)地產(chǎn)，這是始于2000年。這個轉(zhuǎn)型的動力來自于非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌癥，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業(yè)沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業(yè)不像現(xiàn)在，社會地位不像現(xiàn)在。

    考慮到兩個都是我們的老員工，我們盡管財力不像現(xiàn)在這樣，有什么藥就用什么藥，延續(xù)了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發(fā)展幾萬人，一旦我們企業(yè)步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以后工資怎么發(fā)呢？上哪這么穩(wěn)定的現(xiàn)金流呢？覺得房地產(chǎn)不靠譜。所以我們自己反復(fù)討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型，我們覺得不動產(chǎn)建完以后，它的資產(chǎn)是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩(wěn)定現(xiàn)金流。分析來分析去，我們決定向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

    這次轉(zhuǎn)型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，大公司，還有拆除，我們把沈陽建了一個店，實在經(jīng)營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執(zhí)著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)可以說轉(zhuǎn)型成功了。什么標志呢？

    第一，從規(guī)模上現(xiàn)在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產(chǎn)公司。按照現(xiàn)在的速度，不再增加，就是保持現(xiàn)在勻速，每年500萬平方米竣工這種規(guī)模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產(chǎn)是很大的行業(yè)，它占了全球資金總量大概10%以上，規(guī)模很大。這個行業(yè)里做全球第一，應(yīng)該說是轉(zhuǎn)型成功了，這是我們第二次轉(zhuǎn)型。

    這次轉(zhuǎn)型成功帶來的變化，就是企業(yè)的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業(yè)文化，兩句話，8個字，最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號，老實做人，經(jīng)營做事，那個時候都是市場經(jīng)濟騙子很多，也沒有什么規(guī)矩，什么都可以來，監(jiān)管也少。當時我想我們企業(yè)起碼正規(guī)一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號，貢獻財富，貢獻社會。2005年左右，我們有了一定的規(guī)模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業(yè)，就是有把企業(yè)做長久，做長壽企業(yè)的想法，這也帶來了我們一個新的商業(yè)模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發(fā)展，超速的發(fā)展。現(xiàn)在連續(xù)6年保持35%，這就是商業(yè)模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當?shù)暮诵母偁幜Α?/span>

    第三次轉(zhuǎn)型，就是我們向文化旅游轉(zhuǎn)型，我們始于2006年，當時企業(yè)決定進度，08年決定旅游行業(yè)，做旅游度假區(qū)。為什么我們做得風聲水起，而且利潤很好，現(xiàn)金流好，我們要提出向文化旅游轉(zhuǎn)型呢？這是源于在發(fā)展當中對這個行業(yè)做的系統(tǒng)分析。

    我們看到一個什么現(xiàn)象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發(fā)達國家，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟期基本上都是50年，就是大規(guī)模的發(fā)展，供不應(yīng)求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業(yè)還有，但是規(guī)模下來了，工業(yè)人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規(guī)矩。

    中國真正的房地產(chǎn)市場就是20年，真正改革是1998年朱镕基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以后就沒有了，也就是15年，20年。

    還能發(fā)展多少年呢？我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這么一個平衡發(fā)展的階段，我估計從現(xiàn)在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農(nóng)民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業(yè)化也基本完成。這個時候房地產(chǎn)市場一定規(guī)模就下來，大幅度衰減，不會像現(xiàn)在幾千萬從業(yè)人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現(xiàn)在這么多的房地產(chǎn)企業(yè)，幾百家就夠了。

    因為這個行業(yè)不是一個萬歲行業(yè)，不動產(chǎn)也是一樣的，不動產(chǎn)雖然建完以后可以維持幾百年，建完以后可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發(fā)展規(guī)模不像現(xiàn)在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規(guī)模是找不到的。美國前5家的不動產(chǎn)公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關(guān)掉，他們處于逐漸關(guān)店的過程中。

    出于這種分析，要想企業(yè)追求更加長遠，當然每個企業(yè)追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業(yè)，我們想找一個更穩(wěn)定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅游，其實文化旅游是結(jié)合在一起的，我們做萬達文化旅游城，就是文化旅游做核心，也攙和著一些商業(yè)進去，比如我們開業(yè)的度假區(qū)都是這個模式，向文化旅游在轉(zhuǎn)型。

    文化旅游就是長壽行業(yè)了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅游資源被占領(lǐng)上，至少幾百年，開個玩笑現(xiàn)在故宮長城是哪個企業(yè)自己的，你還愁嗎？現(xiàn)在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅游局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調(diào)整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業(yè)，現(xiàn)在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山占了，以后再批這種大型的滑雪場很難。

    還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現(xiàn)在沒有這種模式出現(xiàn)，政府很歡迎，一些開發(fā)區(qū)，一些度假區(qū)做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。

    還有另外一層意思，文化和旅游口碑，品牌傳統(tǒng)力最強。最好的品牌營銷就是旅游平臺。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅游景點。

    所以我們第三次轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產(chǎn)品已經(jīng)開業(yè)，但是大家還沒有看到我們真正的文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品。什么時候出現(xiàn)呢？明年四年度，我們?nèi)f達集我們智慧，集大成的產(chǎn)品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞臺劇，不是傳統(tǒng)那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設(shè)備，靠電腦的變化產(chǎn)生的效果。

    還有我們自己創(chuàng)新的一個產(chǎn)品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設(shè)備，就是電影3D技術(shù)的出現(xiàn)產(chǎn)生的這種產(chǎn)品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎(chǔ)上完全創(chuàng)新了，給我們創(chuàng)造這幾個產(chǎn)品的設(shè)計者還是美國幾個大師，但是完全根據(jù)我們的創(chuàng)意來創(chuàng)作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設(shè)備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西游斗魔，它的兩側(cè)全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西游記里的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現(xiàn)以后，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創(chuàng)新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現(xiàn)，我相信對中國的文化產(chǎn)業(yè)是革命性的東西。這個在進行時。

    這個轉(zhuǎn)型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現(xiàn)金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅游城輸出，可能明年上半年就會有一個結(jié)果。

    我們的想法，我們用知識產(chǎn)權(quán)，而且在世界上沒有出現(xiàn)的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現(xiàn)在有主題公園，有我們創(chuàng)新中國故事的電影樂園，還有萬達里面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，里面有水公園，兒童樂園，我們正在創(chuàng)作一個產(chǎn)品，叫室內(nèi)的兒童樂園，這是全世界第一個開業(yè)出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內(nèi)兒童樂園，就是以兒童的職業(yè)體驗、互動為主題的一種游樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然后就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。

    我們的決心目標很大，要把萬達文化旅游城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以后會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

    第四個轉(zhuǎn)型，是我們向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，從一個中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。兩年前并購美國的電影院線，并購英國的游艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的并購。這種轉(zhuǎn)型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規(guī)模，不一定有這個追求，我們到了這個規(guī)模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業(yè)，我們希望為中國企業(yè)爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業(yè)，而且是世界一流的跨國企業(yè)，按照我們現(xiàn)在每年環(huán)比35%，我們從2015年以后，我們假設(shè)速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產(chǎn)可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業(yè)僅僅是一個中國的本土企業(yè)，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應(yīng)該是30，按照國際跨國企業(yè)的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業(yè)，但是我們不敢提那么高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以后逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

    現(xiàn)在企業(yè)文化已經(jīng)有了一點變化，我們公司經(jīng)常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅游院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區(qū)的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉(zhuǎn)型萬達才剛剛開始，這四次轉(zhuǎn)型，前兩次已經(jīng)成功，第三次正在進行當中，第四次轉(zhuǎn)型才剛剛開始。

    正是由于我們這種不怕折騰，持續(xù)折騰這種勁頭，才使得這個企業(yè)保持一種持續(xù)的核心競爭力，萬達才有現(xiàn)在的速度和規(guī)模。我用萬達四次轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷史告訴大家，你的企業(yè)真正想成為一個大型企業(yè)，或者成為一個核心競爭力的企業(yè)，就不能滿足于現(xiàn)狀。第一要創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新，持續(xù)不斷的創(chuàng)新。這四次轉(zhuǎn)型，就是四次大的創(chuàng)新，小的創(chuàng)新，技術(shù)層面的創(chuàng)新也是可以的。

    我始終在講，商業(yè)模式的創(chuàng)新要源于它的作用和產(chǎn)生的效益，遠遠大于基礎(chǔ)層面，管理層面的創(chuàng)新，商業(yè)模式轉(zhuǎn)變了，產(chǎn)生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創(chuàng)新，同時在創(chuàng)新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產(chǎn)生效益才是好的東西。

    我就用簡短的時間，用萬達的發(fā)展歷程，來簡單解釋萬達為什么發(fā)展得這么快，也發(fā)展得比較好的原因，就是四次轉(zhuǎn)型的結(jié)果，和持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。時間關(guān)系我就先講到這里，謝謝。