古希臘哲學(xué)家說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，時代就是這么一條川流不息的河流，這是為什么海爾一定要改變的一個很重要 的原因。其實(shí)剛才馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候就聽到我說要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時說“如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你 改變不成，因為這個顛覆的力度太大了”，其實(shí)也就是我們今天差不多搞了這么多年還沒有搞成一個很重要的原因。

 

        第一，戰(zhàn)略的改變。

 

        全世界企業(yè)都是以企業(yè)為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在改變了，就是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，現(xiàn)在做的叫“人單合一雙贏理論”，人 是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂雙贏是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值，其實(shí)這個之所以搞了好多年它難在什么地方? 很難讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，說所有企業(yè)都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個是為客戶創(chuàng)造的價值是什么，所以叫每 一個企業(yè)里的員工找到自己的客戶的難度是可想而知，這個我們做了很長時間。

　　現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來右邊是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策，現(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的 用戶，你就可以自己來創(chuàng)業(yè)，所以最底下的員工可以出來之后自己創(chuàng)業(yè)。這里講了一個例子，就是我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機(jī) 遇，就是電腦的筆記本這個游戲本，這個游戲很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，所以他們在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)大體有3萬多條意見，他們把這3 萬多條意見歸納成13類的問題，創(chuàng)造一個新的游戲本。這個資源在社會上就有，包括設(shè)計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶那些人都會來給你 制造，所以他自己搞了一個商標(biāo)叫“雷神”，這比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間從零到現(xiàn)在成為游戲本這個行業(yè)里頭的前列。

　　就這三個青年人，給他的權(quán)力是什么?公司的權(quán)力，第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三個是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個權(quán)力他們都有，所以他們就可 以把這個做起來?，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資，我們想把它完成變成市場化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)課大會，所謂的創(chuàng)投大會是 讓社會上的風(fēng)投進(jìn)來看你這個項目可以不可以，這樣把原來組織打破。所以我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，就是如果這個員工自己找到用 戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個新的企業(yè)，這和傳 統(tǒng)的管理理論完全不一樣。

　　傳統(tǒng)的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段，管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段 是所有出來那些管理的模式這個工具被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣原來的組 織就被顛覆掉了。

　　第二，組織結(jié)構(gòu)的改變。

　　原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變 量決定企業(yè)的成長，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時代，戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設(shè)計，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化 來變化?，F(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了，這個組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，最左邊的企劃到中間設(shè)計、營銷一直到最后是用戶，就是企劃與用戶之間 有很多傳動輪，這些傳動輪他并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。

　　還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商，比如銷售商，這個企業(yè)也要和它去打交道，所以總而言之是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一 塊，其他的資源也變成了是創(chuàng)造用戶最佳需求。所以這個就變成一個利益共同體，利益共同體第一個是資源可以無障礙進(jìn)入，你能夠創(chuàng)造用戶資源你假如可以進(jìn)來， 第二個是所有的合作方在里邊是利益最大化。

        其實(shí)過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計我就用誰的，比如鋼鐵廠它也可以參與前端設(shè)計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益這件事不會得到成功，如果成功也不能持久”所以我們把它從搏弈關(guān)系變成合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

　　改變之后我們是“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝， 就是他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，海爾去年年初是86000人，去年年底變成70000人，所以去掉 了18%。今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。

        第三，薪酬的改變。 

　　戰(zhàn)略改變和組織改變之后，你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，跟著寬帶薪酬也是一個 非常著名的國際化大公司它幫我們設(shè)計，設(shè)計完之后我們感到這個有很大的問題，就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人工作的崗位，換句話說，它是 以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬?，F(xiàn)在我們變成兩位點(diǎn)陣，一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業(yè)價值，所謂企業(yè)價值是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場 份額等等，但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫的定律，他的定律提出來“網(wǎng)絡(luò)價值”，網(wǎng)絡(luò)價值的定義是什么?就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。 

　　網(wǎng)絡(luò)規(guī)模內(nèi)容是什么?主要是兩個變量，第一個是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點(diǎn)，那么你這個節(jié)點(diǎn)就要 接到市場上的用戶，誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上說在市場上比方有銷售收入、有利潤，但是你沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，這個銷售收入和利 潤都不能成立，這一下子就變成一個質(zhì)的改變，每個人都必須聯(lián)到市場的用戶。 

　　更重要的是從原來傳統(tǒng)的360度考評，360度考評這是國際化大公司普遍都在用的，就是你的上級、下級、同事都來考核，但是我認(rèn)為這個到了中國是完 全沒有用。為什么?中國講關(guān)系。比如你360度考核，他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來，360度關(guān)系沒有 用?，F(xiàn)在我們變成用戶直接考核。 

　　過去我們360度考核也有很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如提出來個“按約送達(dá)，超時免單”，比如規(guī)定 7點(diǎn)鐘給你送，如果超過7點(diǎn)給你送的貨就不要錢了，這個錢誰拿?誰造成的責(zé)任誰負(fù)責(zé)，這個體系自動的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠 的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運(yùn)作起來了。現(xiàn)在在網(wǎng)上提出來如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴你就有問題。 

        二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯 

        第一，企業(yè)平臺化。我對平臺定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個平臺上來，其實(shí)就是變成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈是開放的，你就可以整合全球資源完成你的目標(biāo)。 

       第二，員工創(chuàng)客化。原來從知情者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，這和以前完全不一樣。用戶的個性化，因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物。不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。

　　第三，用戶個性化

　　但更重要的是他已經(jīng)是一個中心了，他是地球的中心，他可以成為一個發(fā)布者，我可以把我的購物體驗在第一時間成為全球直播，你必須以他為中心，所以用 戶個性化是滿足每個個性化的需求。最后就是像康德說的，“人生目的，不是工具”，任何時間不能把本人和所有人當(dāng)作工具，因為人自身就是目的。比如流水線就 是把人當(dāng)作工具了，現(xiàn)在就真正以人為目的來設(shè)計。 

　　三、創(chuàng)新探索中國直面的悖論 

　　左邊這個圖是一個峰谷圖，從高峰到低谷，美國連線雜志主編凱 文·凱利的意見是互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)像左邊高峰那樣，必須拋棄原來的思路到了谷底然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)的高峰。但是我認(rèn)為這個很難，比如海爾現(xiàn)在差不多300 億的銷售收入，我到了谷底那些工人開工資都沒有辦法，不能這個企業(yè)不要了重開張是吧?但是我如果不這么做，我維持原來的局面又爬不到互聯(lián)網(wǎng)這個高峰。 

　　所以我們現(xiàn)在做的是“邊破邊立”，就是破一部分，立一部分，然后整個企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。右邊這個圖是我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，這個森林里面可能今天有 生的，明天有活的。剛才跟文森特交談時候我說這就中國企業(yè)和美國企業(yè)最大的不同是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國的機(jī)制是很大的問題。但是總歸是有企業(yè)生、有企業(yè) 死，但是這個創(chuàng)業(yè)到最后可能創(chuàng)新的不是一個產(chǎn)品，創(chuàng)新的是一個行業(yè)。所以希望我們的企業(yè)也做到這點(diǎn)，就是最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。 

　　最后一張是結(jié)束語，我用了一個3100年前中國的《易經(jīng)》里頭的一句話，叫“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉閉塞，所謂傾否就 是改變自我狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而否傾是封閉，不管它的話封閉到最后就是死亡。所以最好的辦法是自我顛覆，最后希望所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都能先否后 喜，都能顛覆成功，謝謝。

        相關(guān)報道：

　　張瑞敏內(nèi)部談話：海爾如何“自殺重生” 

　　張瑞敏：這個月至少要解約幾百個，而且大部分是過去所謂的那些中層管理人員。這些人原來所謂的工作，要是明確的說能不能和市場接起來，都是似是而非的。這么一弄，第一個起到的作用就是驅(qū)動起來了，大家都往互聯(lián)網(wǎng)這邊轉(zhuǎn)。第二是他要想辦法把自己的用戶做起來。 

　　這個在表面上看非常劇烈，去年我們從年初的8.6萬人變成7萬人，今年預(yù)計要再減少1萬人，這個動作應(yīng)該是很大的。但去年減少了1.6萬人，利潤還增長了20%。今年到現(xiàn)在為止有一些波動，但沒有非常劇烈的。第一，每個人要有自己的單，而不是過去那種領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么我就干什么;第二，每個小微都要變成一個一個的小團(tuán)體，過去分屬不同職能部門，現(xiàn)在這個小團(tuán)體，所有的相關(guān)人員都在這里頭，你就是負(fù)責(zé)開發(fā)某一個地方的市場，或某一個地區(qū)的市場。這個就叫多峰論，就不再是從峰谷跌到峰底再起來，而是整個起來一個高峰。那我們現(xiàn)在一個個的小團(tuán)隊就是一個個小高峰，有的高峰會下去，死亡了，有的高峰可能上來了。但是總體來看，可能它的平均線比原來要高。