朱熹有詩云：“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”老子《道德經》曰：“上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。”在基因治療產業(yè)化平臺效應不斷強化的基礎之上，徐衛(wèi)希望進一步在賽百諾內部形成一種無處不滲透，無處不覆蓋的“水一樣的模式”，在不斷流動的過程中，把各方優(yōu)勢資源串起來——實現(xiàn)有效的整合。而最關鍵的是，“水源永遠是從賽百諾這座喜馬拉雅山上流下來”。

　　即便在帶領記者一行參觀生產線的時候，賽百諾生產總監(jiān)胡愛國也不忘向來訪者介紹懸掛在走廊墻壁上的《人基因治療研究和制劑質量控制技術指導原則》——這部目前中國基因制藥生產的基本技術規(guī)范，正是由包括在他在內的賽百諾研發(fā)人員，根據(jù)核心產品“今又生”的生產實踐過程草擬制定的。該標準已由國家藥監(jiān)局于2003年3月正式頒布實施，是目前我國基因治療藥物研發(fā)和產業(yè)化必須依照執(zhí)行的行業(yè)標準。經中國SFDA同意，該指導原則的英文版全文也在2004年5月《Biopharm International》雜志中首次向全世界公開發(fā)表，供全球同行參考，成為中國為全球制定的一份重量級的技術標準。

　　但眼下，他臉上時刻抑制不住的笑意，卻顯然另有緣由：就在最近，他將與負責賽百諾研發(fā)工作的副總裁陳澤建、質量總監(jiān)林鴻前往北京，出席一場由國家藥監(jiān)部門組織的行業(yè)標準研討，并參與有關議題的商討和審核。因為，他們是“世界上為數(shù)不多具備基因藥生產實踐操作經驗的專業(yè)人士”。 相比外界對賽百諾價值增長的驚嘆和“今又生”未來前景的熱烈追捧，身為一線科研人員的胡愛國更享受這種學術研究所帶來的巨大成就感。這位在賽百諾工作近10年，從無到有參與設計并建立“今又生”生產線和質量檢測系統(tǒng)的科學家，如今最自豪和受用的事，就是以這種身份出席各種學術會議，并作為中國創(chuàng)新領域的代表，展示基因治療產業(yè)化所帶來的巨大成就。

　　不僅僅是胡愛國，現(xiàn)如今，許多國內知名的腫瘤專家甚至院士，都在不斷加入這個由賽百諾在悄然之間搭建起來的基因治療平臺體系。而這種巨大的吸引力，來源于賽百諾建立在產業(yè)化平臺基礎上的聚合效應。為了搭建這個全球獨一無二的基因治療產業(yè)化平臺，身為賽百諾掌門人的徐衛(wèi)，已經努力了5年。如今，這個平臺的規(guī)模效應和產業(yè)化優(yōu)勢正逐漸彰顯。

　　重組之路

　　時間回到2006年，擺在眼前的完全是另外一番景象。

　　當時，成立8年的賽百諾儼然已是外界眼中的“超級明星”：不僅擁有在世界范圍內引起轟動的全球第一個基因治療藥物今又生，其在基因治療方面的開創(chuàng)性成果也讓一直落后的中國醫(yī)藥制造開始走在世界前列。但上市兩年，“今又生”的銷售情況卻并不如預期樂觀。最根本的問題是，此時的賽百諾缺乏整體運作的能力，尚未從一個研發(fā)型企業(yè)轉型成為市場化的企業(yè)——在2005年之前，賽百諾主要的工作重點一直集中在研發(fā)、實驗室領域，各級政府先后投入5000多萬元各類科研資金，支持“今又生”后期產業(yè)化及臨床試驗。當科研成果產業(yè)化完成后，做市場、擴建廠房、引進人才、擴大臨床試驗等一系列問題接踵而至，“今又生”所需的市場營銷費用陡然激增，賽百諾“造血功能”的短板開始暴露。

　　這種狀況持續(xù)到2006年，賽百諾一度走到破產的邊緣，甚至已經發(fā)不出工資。當時的局面是，無論從經營狀況，還是股東意愿，都迫切需要引進更專業(yè)的經營團隊來挽救這個搖搖欲墜的企業(yè)。

　　而關注創(chuàng)新藥和謀求“轉型升級”多年的萬宜青、徐衛(wèi)夫婦，就在這個時候走進了賽百諾的歷史。

　　進入生物制藥領域之前，徐衛(wèi)及其所創(chuàng)立的湖北同濟奔達鄂北制藥公司，已有十多年的醫(yī)藥生產經驗，由于沒有核心知識產權，產品主要以原料藥和維生素為主，始終擺脫不了數(shù)量大、利潤低的陰影。事實上，這也是迄今為止整個中國醫(yī)藥制造產業(yè)面臨的問題：建立在化學制藥基礎上的現(xiàn)代醫(yī)藥產業(yè)體系，在歐美有100多年的發(fā)展過程，從研發(fā)到市場推廣，都已經形成了完善的體系。相比之下，中國的醫(yī)藥制造體系整體落后，既沒有真正意義上的獨立知識產權，也沒有形成研學產的完整體系，稱得上中國最落后的領域之一。

　　對深陷仿制藥價格泥潭艱難處境有深切體會的徐衛(wèi)，萌發(fā)了強烈的“轉型升級”愿望。在深感傳統(tǒng)制藥已經走到盡頭的同時，她希望為自己也為中國的醫(yī)藥制造企業(yè)找到一條新的道路。顯然，僅僅依靠大批量生產價低利微的OTC藥物，企業(yè)沒有辦法升級并持續(xù)發(fā)展。當時擺在眼前的道路只有兩條，要么關門不做，要么自我創(chuàng)新，從源頭上建立起話語權。這是非常難的一個抉擇，因為眾所周知，創(chuàng)新藥物的研發(fā)是一個投入巨大且時間漫長的過程。生物醫(yī)藥產業(yè)更是個高投入、高風險的領域，新藥開發(fā)的成功率約為萬分之一，通常一個藥從開發(fā)到順利產業(yè)化至少要花12年，很少有風險投資能支持這樣長期、巨額的投入。在美國，單個藥物從研發(fā)到正式生產，至少需要8年，投入15億美元，且失敗率在90%以上。顯然，這是任何一家普通的民營企業(yè)都難以承受的。與她同期做藥的很多制藥企業(yè)都選擇了放棄。這種情況下，對醫(yī)藥產業(yè)心懷夢想的徐衛(wèi)期望采取一種“中間”策略：最初，她的想法是，把傳統(tǒng)企業(yè)送到美國去上市，然后募集資金去購買具備創(chuàng)新雛形的企業(yè)。這是解決沒有人才，沒有成型項目品種的最好途徑。

　　于是，徐衛(wèi)開始積極搜尋具備發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)新項目。從1998年開始，她相繼主導兼并了幾個國有破產的藥企，但效果并不明顯，依然沒有走出低價競爭的泥潭。隨后國家藥監(jiān)局開始對中國藥企大力進行改造，改造GMP系統(tǒng)，在整個行業(yè)氣候不佳的情境之下，這個過程艱辛而曲折。經過一段時間的彷徨和堅持，賽百諾走進了她的視線。

　　2006年6月，徐衛(wèi)首次接觸賽百諾即產生了濃厚的興趣。經過詳細了解研究，她既相當看好對今又生的未來前景，同時也發(fā)現(xiàn)了當時賽百諾在市場操作上的不足：賽百諾幾乎全部是清一色的科研、生產人員，既沒有專業(yè)的營銷人員，也沒有像樣的市場體系，這勢必會極大影響今又生的銷售；而在市場培育不足的情況下，產業(yè)化進度也過于唐突冒進。

　　事實也確實如此，對于創(chuàng)新藥物而言，市場培育至關重要。由于缺乏必要的營銷推廣，許多國內知名的三甲醫(yī)院和科研專家很少使用“今又生”，而小的?？漆t(yī)院又缺乏示范效應。而且，醫(yī)生們普遍不愿意采用核準適應癥以外用藥，加之基因治療采取的手段是直接進行瘤內注射，賽百諾也沒有為內科醫(yī)生和護士提供規(guī)范化操作指導的能力，許多醫(yī)生都不愿意嘗試。面對這種局面，有十幾年傳統(tǒng)藥物銷售經驗的徐衛(wèi)敏銳地察覺到，她能很好地解決賽百諾所面臨的問題，而賽百諾這樣具備創(chuàng)新能力的企業(yè)也是她一直在找尋的，如果能將二者的優(yōu)勢結合在一起，是不是就能迅速打開局面？

　　想法成型之后，徐衛(wèi)開始積極與賽百諾股東溝通，爭取賽百諾的控股權。而此時，兩個股權比例達57%的法人股東因為國有體制等原因正打算將賽百諾股份脫手。徐衛(wèi)當機立斷，買下了原法人股東所有的股份。最終，徐衛(wèi)創(chuàng)立的奔達制藥獲得了68%的股份，成為賽百諾的絕對控股方。而渴望在創(chuàng)新藥物領域有所為做的徐衛(wèi)，也開始重組賽百諾之后，積極著手部署賽百諾的新戰(zhàn)略。

　　一半火焰 一半海水

　　順利接手賽百諾的徐衛(wèi)斗志昂揚，立志要帶領賽百諾走上一個發(fā)展的快速道。

　　首先要解決的，是賽百諾面臨的市場瓶頸問題。在徐衛(wèi)的力主之下，重組后的賽百諾開始同時在研發(fā)和市場上發(fā)力：一方面，進一步證明并改進臨床應用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，開始大力培育基因治療產業(yè)和市場。針對“今又生”基因藥宣傳和推廣方面的不足，徐衛(wèi)投入大量的資金和人力資源，積極進行基因治療的普及工作。除此之外，結合自己十多年醫(yī)藥生產銷售建立起來的渠道優(yōu)勢，積極推進藥品銷售的推進力度，力圖扭轉今又生叫好不叫座的窘境。

　　市場策略的轉變迅速改變了市場賽百諾的外部局勢。數(shù)據(jù)顯示，截至2008年，賽百諾累計在全國300多家三甲醫(yī)院及各個學術會議上，開展了400余場、8000多人次的基因治療宣傳活動，在60多家三甲醫(yī)院開展了近20個“今又生”臨床研究課題。為此，醫(yī)學副總裁余清博士曾在一年中出差多達近300天之多，甚至曾因過于奔忙而一度昏倒在講臺上。2008年，賽百諾完成了今又生Ⅱ／Ⅲ期臨床試驗的82例鼻咽癌患者長達6年的療后無脫落隨訪研究，獲得一項重要成果：“今又生”與放療聯(lián)合治療鼻咽癌，能顯著提高病人“5年生存率”。這一年，賽百諾組織完成的另一項“今又生”臨床研究也獲得重要進展，“今又生”在頭頸部腫治療瘤方面的安全性和有效性得到進一步證明。而在產品銷售上，賽百諾2007年的業(yè)績也出現(xiàn)了較大增長，年銷售額一度達7800萬元，開始逐漸走出低谷。

　　但回顧這一階段性成果，徐衛(wèi)仍然心存遺憾：“當時，迫于現(xiàn)金流等各方面的資金壓力，在市場策略上沒有很好地把握節(jié)奏，走的有些冒進了。”最突出的表現(xiàn)是從2006年下半年至2007年的這一年，賽百諾在市場上出現(xiàn)了空前熱潮。“當時我們覺得只要銷售做上去就行了，但后來發(fā)現(xiàn)這個節(jié)奏是不對的。實際賽百諾還有很多問題沒有解決，跑的太快，腳下就是飄的。我們一年是有好幾千萬的利潤，可是那不代表你成功了。為什么國外一個新藥做出來要用15億美金——因為對于一個新藥而言，從立項研發(fā)，到各個臨床臨床試驗環(huán)節(jié)，再到生產和銷售，最終證實有效性和安全性，這個金額數(shù)字，是實實在在做事要用掉的。對于一個創(chuàng)新的事物而言，企業(yè)該花的、該做的一步也不能少，少一步就不能成功。”

　　但始料不及的是，就在賽百諾公司逐步朝著良性循環(huán)的軌道靠近時，許多潛在的內部問題開始爆發(fā)出來。并在接下來兩年多的時間里，令公司發(fā)展頻頻受阻，甚至幾乎走進絕境。

　　首先是有關公司吸引外部融資，進一步做大做強的問題。在這個問題上，作為公司第一大股東的徐衛(wèi)有著非常明確的原則：“無論賽百諾還是今又生，它首先屬于我們這個國家。我在傳統(tǒng)制藥行業(yè)十幾年，太清楚企業(yè)小我與國之大家這兩者的利害關系了：如果國家不強盛，在這個領域沒有話語權，單個企業(yè)再怎么優(yōu)秀也很難出頭。而且，今又生從前期研發(fā)、臨床試驗到正式投產，所有階段成果都是在政府支持下獲得的。對于這一點，我的認識非常清楚。”

　　堅持這個原則，她屢屢拒絕了國外豐厚資本的誘惑：2007-2008年間，賽百諾幾乎成功進行了4次融資，包括美國、日本的投資人或機構均以高出預期的價格商談投資賽百諾，有個入股計劃最高甚至開出了9.2億元的高價。但均被徐衛(wèi)一一回絕。徐衛(wèi)認為，“今又生”是中國在基因治療方面唯一的創(chuàng)新產品，不能交給外資去控制。接受這樣的融資，實際上是對我們民族企業(yè)、民族創(chuàng)新的極大傷害。“作為大股東，我必須守好這條紅線。”盡管如此，仍有人對其大加責難，認為是在阻礙賽百諾的規(guī)?；l(fā)展。

　　除了融資，內部管理問題也日益凸顯。出于對專業(yè)人才的尊重與愛護，徐衛(wèi)堅持“充分信任、充分放權、堅決不做違反任何科學規(guī)律和急功近利事情”的原則，在進入之初并未過多干預賽百諾的內部管理。但在一個規(guī)范化運作的現(xiàn)代企業(yè)中，這種法理與人情的沖突，常常令她無所適從——重組之前，賽百諾幾乎沒有內部管理系統(tǒng)可言，各職能部門形同虛設。隨著管理混亂帶來的內耗越來越嚴重，徐衛(wèi)果斷對公司管理層進行了調整。這隨即又引發(fā)了相關利益團體的極大反彈，并被指責是“有計劃地清洗公司的創(chuàng)業(yè)人員”。諸如此類的矛盾越積越深，最終徹底爆發(fā)，并由此導致了2008年賽百諾被國家藥監(jiān)局收回GMP執(zhí)照，以及針對今又生產品相關專利歸屬權爭論的官司拉鋸戰(zhàn)。受此影響，今又生的銷量也開始急劇下滑，各項工作進入停滯階段。這一段頗為艱難的歲月，成為徐衛(wèi)和許多賽百諾老員工刻骨銘心的記憶。

　　回顧當時的心境，徐衛(wèi)仍然感慨不已：“著急，而且是有話說不出。但是，首先還是心疼，這么好的一個產品，因為內部的這些問題，不能生產，這無論對病人還是我們自己都是非常大的損失。”但即便面對如此困難的局面，她仍然堅信一切會好起來，“我從來沒有絕望或者想要放棄。首先今又生良好的治療效果已擺在世人眼前，誰也不希望它就這樣倒掉。而且，我們并沒有做什么不好的事情，問心無愧。稻盛和夫有句話說得好，敬天愛人，只要做的是有益‘順天意’的事情，就絕不會被打垮。”抱著這種單純執(zhí)著的信念，她甚至將自己的房子抵押出去，籌措資金發(fā)工資，維持公司的正常運轉。

　　積極的行動爭取到了積極的結果。從2009年開始，賽百諾的狀況逐漸出現(xiàn)轉機。首先是獲得重新GMP認證和頒發(fā)。接下來，有關Pope公司試圖接管賽百諾的案件也在美國塵埃落定——美方法院并不支持起訴方的訴求，隨著賽百諾重回正常的經營軌道，過往的外債也逐步被償清。而徐衛(wèi)，還在繼續(xù)帶領這個團隊往前走。

　　現(xiàn)在，早已習慣換位思考的徐衛(wèi)，甚至感謝當初那一段“九死一生”的波折，“在四周虎視眈眈的監(jiān)視之下，我們必須做好每一點，否則一不小心就會招來問題。這種情況，相當于一個高手給你陪練，你必須不斷完善自己，提高自己，才有機會活下去。”而且，徐衛(wèi)對企業(yè)經營的認識也在這個過程中得到升華，“原來可能都不會想到加強企業(yè)文化、企業(yè)價值觀建設的問題，至少不會上升到現(xiàn)在的高度來考慮問題。但那一年多間發(fā)生的很多事情，包括國際、國內，股東之間的問題，讓我開始思索更多。人的境界可能就是在這種磨煉中慢慢提升的。”

　　新市場策略

　　2009年這一年，無論對于徐衛(wèi)還是賽百諾，都是一個新的開始。

　　在企業(yè)重回正常的經營軌道之后，徐衛(wèi)開始考慮更長遠的戰(zhàn)略方向。如果說，2006年初入賽百諾時，她想的更多的是如何從推動產品銷售的角度來促進企業(yè)發(fā)展的話，彼時，經過基因制藥領域三年的沉淀摸索，她開始思考賽百諾更深層的戰(zhàn)略決策問題。

　　“基因制藥是與傳統(tǒng)制藥完全不同的兩個領域，要找到合適的渠道途徑，必定不能沿用以前的老路子。”在比較吸收國外創(chuàng)新藥物研發(fā)生產經驗，借鑒學習跨國藥企營銷策略的基礎之上，徐衛(wèi)開始從市場培育的基礎層面著手解決公司的長遠發(fā)展問題。“我分析外企的市場策略，發(fā)現(xiàn)有一個做法跟我們非常不同。外企的藥品上市以后，進入中國時有一個硬性要求，即三年必須用掉多少市場培育費用，這期間絕對不能賺錢，賺錢反而要追究責任。為什么非要沉淀三年？因為有很多細致的滲透性的洗腦式的工作需要時間來做，要讓市場各方充分了解產品。但國內的做法恰恰相反，我們是今天上市，明天就必須賺錢，賺不了錢就要完蛋。這實際上是一種殺雞取卵的思路，如果是這樣，我們的企業(yè)怎么成長，怎么沉淀？”

　　事實上，這也是賽百諾多年曲折探索的經驗總結。“今又生”上市之初遭遇的尷尬，根本上是因為市場培育不夠，醫(yī)院和專家對作為基因創(chuàng)新藥物的今又生缺乏足夠的了解。盡管供應商渠道是做傳統(tǒng)制藥出身的徐衛(wèi)所擅長的，但她還是花了相當氣力來進行縱深拓展。她曾親自出面到醫(yī)院與專家們接觸，即便如此，大部分專家仍然對賽百諾公司能自主生產這種世界首創(chuàng)的生物技術藥物表示疑慮。

　　做生物醫(yī)藥的創(chuàng)新難，而推廣這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)治療手段的新方法更是難上加難：基因治療藥的推廣不但要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的治療方法，還要改變醫(yī)療學術權威的傳統(tǒng)治療觀念。吸收之前的經驗，結合國內特殊的市場特征，徐衛(wèi)這次采取了多舉并進的策略。

　　為借鑒跨國藥企的成功經驗，加強市場推廣，徐衛(wèi)為賽百諾引進了新的市場總監(jiān)陳繽燁。這位曾在羅氏制藥工作16年的老兵，根據(jù)徐衛(wèi)“創(chuàng)新市場營銷模式”的思路，對賽百諾整個市場體系進行了重新梳理。首先是重新整合銷售渠道、流通供應商。盡管賽百諾過去的供應商體系，面鋪的很廣，但欠缺專業(yè)知識和水準。表層的工作做了不少，但相比之下，更為重要的專家層面的縱深拓展方面，則存在很大問題。不僅接受的專家人數(shù)很少，而且缺乏規(guī)范化治療，效果非常不理想。

　　為解決這“一橫一縱”的關鍵問題，陳繽燁主要從兩方面著手：橫向以鋪面為主。“今又生”與一般的抗生素和普藥不一樣，無論對推廣專員還是醫(yī)生，都特別需要做好普及工作。“做高端藥，必須夠專業(yè)。因此，影響賽百諾形象的(合作商)都必須拿掉”，為此，差不多換了近1/3的合作商。對于剩下的2/3，則通過教育、扶持、幫助的方式進行過渡升級。現(xiàn)如今，賽百諾各地供應商均以辦事處的方式參與，目前已建立19個辦事處，100多個區(qū)域推廣專員。賽百諾總部對這些RPS會定期開展進階培訓，不斷提升他們的專業(yè)知識水平。此外，陳繽燁還篩選了60多個符合GSP資質的基因流通公司作為賽百諾的合作商。

　　縱深上，要達到“學術推動市場，市場帶動學術”的效果，必須做好專家的繼續(xù)教育工作。這也是陳繽燁在羅氏制藥形成的基本思路，先通過學術、科研來推動市場。再把市場上掌握的一些信息，包括臨床有價值的表象反過來帶動科研工作，這是與傳統(tǒng)銷售完全不一樣的兩種方式。為充分高占領學術高地，今又生基本定位在三甲醫(yī)院，這部分醫(yī)生大都具有碩士、博士背景，對于基因治療藥物相對容易理解。也渴望在學術研究上有所造詣。而賽百諾能為他們提供最重要的研究數(shù)據(jù)庫和平臺優(yōu)勢?，F(xiàn)在許多聞名國際的基因治療專家，都是在采用今又生進行治療過程中形成的。這一點，令越來越多的醫(yī)生們愿意向賽百諾靠攏。以此為契機，賽百諾逐步打通了經銷商、供應商、醫(yī)生、患者這個鏈條，還能從醫(yī)生那里拿回新數(shù)據(jù)支持產品推廣，讓產品和知識的流動形成往復循環(huán)，并將之不斷做大。現(xiàn)在國內有300多家三甲醫(yī)院都已經普及了今又生，基本達到了一個比較理想的狀態(tài)。

　　縱深擴展的另外一點，就是繼續(xù)擴大“今又生”的臨床適應癥范圍。目前治療范圍主要局限在頭頸部等腫瘤發(fā)病率相對較低的部位，如果通過臨床治療，將范圍擴大到治療發(fā)病率最高，最艱難的肺癌、肝癌等腫瘤領域，“今又生”的銷量，必將得到爆發(fā)性增長。而且，無論肝癌、肺癌，到時花在再教育方面的費用會大大減少，投入與銷量，會呈現(xiàn)一個拋物線的反交叉。

　　但現(xiàn)實的困難依然存在。由于市場基礎基本為零，賽百諾必須花很多的人力和物力去做好醫(yī)生的繼續(xù)教育工作。從眼前來講，這部分工作最為艱難。首當其沖就是產品定價的問題。“今又生”最初的定價并沒有考慮巨額的市場培育費用。隨著現(xiàn)在策略的轉變，成本持續(xù)上升，企業(yè)的利潤受到了很大影響。對比跨國藥企與賽百諾的不同處境，陳繽燁深有感觸。“我們現(xiàn)在平均每年都要花幾百萬帶醫(yī)生出國學習，因為定價較低，僅這一項可能就用去了公司大半的利潤；而外企一支成本2元的新藥，定價能達到數(shù)百元，他們有足夠的資金去做醫(yī)生的工作。在成本已經占到產品銷售價格2/3的情況之下，我們很難花太多的錢去做其他工作。”

　　這種心有余而力不足的處境對于徐衛(wèi)而言，痛苦大于艱難。“以前我不明白，為什么中國修一條高速公路用不了幾年就要翻新，而美國的高速公路能用幾十年？現(xiàn)在知道，是因為材料沒有別人好，而不用好材料是因為沒有錢。現(xiàn)實的狀況決定了，你只能修這種幾年一番新的路。等到國家更富裕，用得起好材料的時候，我們的路可能也可以管50年了。但制藥畢竟不是修路，因為病人等不起，所以我們必須用中國的資金實力來修一條美國的高速公路，這需要時間，也需要別人給我們機會。而現(xiàn)在，我們能做的是，一方面保證在既定條件下，把錢花在該花的地方；另一方面，盡量用專業(yè)力量彌補錢的缺陷，將好的醫(yī)生、專家吸引到賽百諾這個平臺。”為了做好這些工作，徐衛(wèi)更加注重引進國際人才，其中，賽百諾常務副總高貴博士就是一例。他曾在美國工作多年，與許多臨床專家都關系密切，為他們設計的課題成果在世界醫(yī)學界多次獲得首肯和推崇，共同打造了“今又生”基因治療在全球的學術地位。

　　在聯(lián)合大型三甲醫(yī)院開展聯(lián)合治療的同時，建立獨立的基因治療中心也在積極的推進之中。這也是從現(xiàn)實環(huán)境中摸索出的一條道路。因為與醫(yī)院合作，往往還要考慮醫(yī)院許多現(xiàn)實狀況，比如有些醫(yī)院提出的床位數(shù)不夠，設備、條件不具備等。如果能建立自己的個體化基因治療中心，不僅能有效解決上述問題，還有利于進一步吸納目前還未獲得用藥批準國家的病人來中國治療。目前在深圳市第一家腫瘤基因治療中心良好運行一年多基礎上，賽百諾在成都、大連、和沈陽等地的國際化腫瘤基因治療中心也在醞釀之中，并將采取與風投或銀行合作建設的思路。而且，徐衛(wèi)強調，很多具體的規(guī)劃都會按照賽百諾獨創(chuàng)的模式走。

　　平臺效應

　　而隨著“今又生”在基因治療臨床應用方面的應用越來越廣泛，賽百諾作為一個平臺的優(yōu)勢越來越明顯：迄今，“今又生”治療的患者病例已超過5萬例；同時，圍繞“今又生”這個世界首個獲得國家藥監(jiān)部門批準的基因治療藥，賽百諾建立了世界第一個基因治療的8年隨訪結果。在這個過程中，賽百諾還成功地主導制定了國家的整個基因產品生產質量控制的標準，質量生產的穩(wěn)定性要求，包括所有與生產相關的一整套產業(yè)化流程。這部分基礎工作的開展與實施，讓賽百諾的后續(xù)研發(fā)和成果轉化，有了可靠的基礎保障。因為，以腺病毒作為載體的穩(wěn)定性不僅是賽百諾所獨有的，而且已經過長時間檢驗，被證明是安全有效的。

　　在失敗率達到97%-99%的生物藥業(yè)，賽百諾的獨一無二的轉化優(yōu)勢也吸引了許多外部合作，許多前期拿到臨床批件的新研究項目，都期望與賽百諾達成合作，這樣既不需要他們建GMP車間，也不需要自己培養(yǎng)轉化性人才，更省去了培養(yǎng)這支隊伍的幾年時間，以及建設GMP車間及軟件等硬性的時間。

　　除此之外，平臺所積累的研發(fā)優(yōu)勢也吸引了國內外大批知名專家向賽百諾靠攏。賽百諾不僅為他們提供了解最前沿知識和提升學術造詣的機會；更在基因治療的臨床研究方面，培養(yǎng)了許多基因治療領域的頂尖專家。在我國整體醫(yī)療水平與西方國家還存在較大差距的情況之下，基因治療領域頻頻取得新突破，賽百諾功不可沒。隨著平臺聚集力越來越大，如今，包括曾益新院士在內的許多中科院、軍科院院士都積極參與到這個平臺中來。他們帶來的，有不少是凝聚了科學家們畢生精力的科研成果和項目，包括艾滋病基因疫苗，鼻炎癌基因疫苗，心血管基因治療，以及糖尿病治療品種等，都是臨床價值極高的項目。而這些項目，無一例外，都有望成為賽百諾未來的“重磅炸彈”。

　　在國外市場需求急劇擴大的同時，國外專家和機構也對賽百諾的平臺優(yōu)勢表現(xiàn)出了強烈興趣。實際上，早在2004年“今又生”上市之初，很多國外醫(yī)生就曾推薦他們的病號到中國來治療。隨著賽百諾基因治療方面的效果進一步被證實，國外市場的需求也開始呈爆發(fā)性增長。順應外部需求，賽百諾近年來開始加大在海外市場的布局。并在2009年之后，加快了步伐。

　　結合不同市場的政策規(guī)定和自身優(yōu)勢，賽百諾在不同市場采取了不同策略。例如最早進入的印度，因為距離中國相對較近，且有龐大的人口，采取的是將產品在印度注冊，拿到印度政府批文，再開始開展臨床實驗和應用的方式；而在巴西，是與有實力的廠家和藥品的經銷機構進行合作，邊注冊邊進行臨床應用。而在日本，主要途徑是先期做關懷療法，在病人愿意醫(yī)生也覺得可行的前提之下，進行一些臨床治療。相對而言，馬來西亞已經取得階段性進展，現(xiàn)在已經將相關材料報到馬來西亞衛(wèi)生部門，馬上就可以在當?shù)刂苯娱_展III期臨床實驗。而東南亞的其他一些國家和地區(qū)，包括菲律賓、香港、印尼，也在穩(wěn)步推進之中。

　　對于這些市場未來的進一步拓展，徐衛(wèi)已經有了更具體的規(guī)劃，就是在各個區(qū)域分別建立個體化腫瘤基因治療中心。例如在加拿大建一個北美中心，維也納建西歐中心，俄羅斯建北歐中心。這種方式的一個顯著好處在于，解決了許多國外病人的心理疑慮。“病人的就醫(yī)選擇與他的背景很有關系，如果對中國基因治療的環(huán)境不夠了解，他可能會因為擔心各種問題而不愿把自己的生命放到中國。”但建立這樣龐大的治療中心，需要的資金非常大，選址時必須充分考慮，當?shù)丶案浇鼌^(qū)域是否有大量的治療需求，是否能承擔起高昂的的醫(yī)療費用。

　　對于未來最大的兩塊市場，歐盟和美國，除了建立個性化腫瘤基因治療中心，徐衛(wèi)還希望與當?shù)貎?yōu)勢資源結合，建立賽百諾的海外合資公司。目前在歐洲，已與羅斯柴爾德家族達成了合作意向，將借助雙方優(yōu)勢將產品在歐盟注冊，拿到產品證書并最終上市。美國市場基本與此類似，據(jù)悉，具體的合作對象已在不久之前敲定。

　　隨著各方優(yōu)勢資源相繼涌向賽百諾，也帶來了賽百諾內部研發(fā)創(chuàng)新機制的根本改變。目前在賽百諾，專職的研發(fā)人員并不算多，以賽百諾研發(fā)副總經理陳澤建為例，他現(xiàn)在的主要工作并非呆在實驗室做研究。更多的時候，他要做的事是，評估一個即將進入臨床試驗階段的研究項目前景如何？是否符合賽百諾未來的產品規(guī)劃方向？能否順利從研發(fā)向生產轉化？而這些合作者，大都是希望與賽百諾達成后續(xù)合作的成型項目，避免了新研發(fā)項目從零開始要承擔的前期風險。

　　圍繞平臺核心，賽百諾有效整合了各方資源，包括最前沿的科研項目，最廣大、最專業(yè)的腦庫，最規(guī)范精細的制造流程和質量控制系統(tǒng)。在平臺效應不斷強化的基礎之上，徐衛(wèi)希望進一步在賽百諾內部形成一種無處不滲透，無處不覆蓋的“水模式”，在不斷流動的過程中，把各方優(yōu)勢資源串起來，而最關鍵的是，“水源永遠是從賽百諾這座喜馬拉雅山上流下來”。

　　水一樣的公司

　　何為“水一樣的公司”？

　　這是相對現(xiàn)有企業(yè)特征的一種形象比喻。現(xiàn)代企業(yè)大致分為兩種類型，一種是刻板、標準化的傳統(tǒng)企業(yè)。要求按時打卡，按時下班，條條框框規(guī)定多。最典型的就是加工制造型企業(yè)；而谷歌、微軟等高科技IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代表的是另一類型企業(yè)，追求自由、隨性和創(chuàng)造力。但在未來，最具競爭力的卻是一種具備“水”的特質的企業(yè)，它無處不滲透，無處不聯(lián)合，擁有看不見、摸不著但卻巨大無比的聚合力，能把所有優(yōu)秀的資源配置串聯(lián)起來，整合之后為我所用。而且，吸收和包容功能強大，例如現(xiàn)在的蘋果公司。而徐衛(wèi)努力的方向，也是將賽百諾塑造成為這樣的企業(yè)。“我們不可能擁有5個院士，但當我們需要5個院士，幫公司抉擇重大產業(yè)投資時，卻隨時可以請他們過來拿脈，將院士的資源為我所用。這就是將賽百諾做成產業(yè)化平臺，給我們企業(yè)未來經營所帶來的巨大價值。”除此之外，水樣公司的另一個顯著優(yōu)勢在于，平臺價值的不可復制性。把握好這個核心要素，任何局部延伸都是活性元素，可以增減自如。

　　作為水的源頭，徐衛(wèi)也特別注意保持水流的順暢。“進入賽百諾平臺的臨床應用專家，我們都會與他們做一些聯(lián)合開發(fā)工作，包括臨床應用。每年還會帶去國外培訓，就像培訓我們自己的員工一樣。因為雖然他不是賽百諾的員工，但我們能享受他的智力成果。這是一個雙贏的結果。”而水的粘性程度則取決于這個平臺的價值，“作為一個平臺，你必須非常清楚，自己具備并能提供哪方面的價值？能不能對他們形成足夠大的吸引力，讓這些世界頂級的人才心甘情愿被串進來。”

　　塑造適合這種新企業(yè)形態(tài)的文化，對徐衛(wèi)本人而言，也是一個不小的挑戰(zhàn)。在進入基因制藥領域之前，她是典型的鐵娘子作風。風風火火，干凈利索，毫不羅嗦。接手賽百諾之后，這種硬派作風也隨之變得柔和起來。但在柔與韌的尺度把握中，徐衛(wèi)自認為剛開始做的并不好：“從內心來講，我非常尊重人才。但有時候心情太迫切，就難免做得有些過。甚至他們做了錯事我也不愿意說。時間長了就像一顆毒瘤，越往后負面效應越大，錯的也被當成對的了。等到那個時候再來糾正，就已經晚了。”

　　經過幾次深刻的教訓之后，徐衛(wèi)開始再次調整自己的管理方式。知識分子管理的一個難點是，過于敏感脆弱。稍不當心就會被認為話有所指。面對這個問題，徐衛(wèi)想的是借助書的內容去進行溝通。“我們運用書的方式去說，探討書上的事，等大家對這種方式慢慢接受之后，再遇到要批評的事，我就將書本里的某個事情拿出來進行探討，運用這種不是特別觸動某個人的方法來做工作。這樣一次次下來，內部思想慢慢就統(tǒng)一了。”

　　與之前直接決策具體事務的工作內容相比，現(xiàn)在經常要做思想工作的徐衛(wèi)戲稱自己成了名副其實的“政治委員”。而越來越善于做思想工作的徐衛(wèi)，對于打造企業(yè)文化和價值觀的理解也在不斷加深。“我一直相信，一個企業(yè)的價值觀也是可以營銷的，既可以外部營銷，也能內部營銷。成功的外部營銷，是讓社會、讓外部的人認可這個企業(yè)和企業(yè)家；而成功的內部營銷，則是在企業(yè)內部形成高度統(tǒng)一的思想認識，大家心往一處想，力往一處使。”十分推崇稻盛和夫管理思路的徐衛(wèi)，非常希望在賽百諾打造出一種純粹的企業(yè)文化和價值觀。包括夢想、理想這些被很多企業(yè)認為是不合時宜的東西，她都希望撿起來，“人無論做任何事，都需要有一定的精神追求。我一直跟員工強調，賽百諾現(xiàn)在做的任何一件事情，都是在填補世界空白，都將在人類基因發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆。所以我們做的都是具有開創(chuàng)意義的工作，是有益于整個人類社會的。我們很多后來加入的高管，都被我這些話打動了。大家能在精神追求的層面上達成高度一致，我認為，任何具體事務上的分歧都不是問題。”而徐衛(wèi)下一步努力的方向，則是把這種看起來虛無的東西納入到真真實實的管理系統(tǒng)里來考量，包括對于核心管理人員的期權激勵。

　　隨著賽百諾逐步步入內生增長軌道，加強公司內部管理和團隊建設的議題提上日程。徐衛(wèi)開始考慮團隊成長、員工期權激勵系統(tǒng)及人才培養(yǎng)創(chuàng)建模式。“成大事者，必有胸懷。”培養(yǎng)積極健康的人生觀及在人與人之間的相處藝術中的“利他”思想，應該成為公司團隊成員克服性格缺點的良方。而合作精神，則是未來世界的超智慧，也是整個人類都在摸索邁進的一個方向。徐衛(wèi)表示希望上述一些核心的價值觀念，能在未來重塑賽百諾的團隊建設、內部管理和價值觀念中，逐漸得到體現(xiàn)和彰顯。