效率高低不取決于開始了多少工作，而在于完成了多少。很多我們看上去非做不可的事情，其實想通了并沒有那么重要，因為它們是偽工作。所以，無論是在職場上還是在生活中，提高效率都 需要從拒絕偽工作開始。 

 

 

“每天的事情太多，總是做不完”，這恐怕是現(xiàn)代人遇到的普遍問題，尤其是在那些發(fā)展特別快的行業(yè)里，比如IT 領域、媒體行業(yè)和金融行業(yè)。相對于在大機構、大公司里工作的人，創(chuàng)業(yè)者或者為小公司工作的人，對這個問題的體會可能更深。“羅輯思維”的創(chuàng)始人羅振宇在2016—2017 跨年演講中把我說成是效率極高的人，此后很多人問我如何提高效率，以便能做更多的事情。

 

其實，一個人的效率是很難提高的，自己唯一能夠控制的就是少做一點事情，有些無關緊要的事情就不要做了，而不是擠壓時間把所有的事情湊合做完。這里想和大家分享谷歌和臉譜網(wǎng)等公司所提倡的一種做事方法，或許對大家能有所啟發(fā)。

 

 

 

谷歌在2006 年成立了中國分公司后，我就把自己手里負責的和亞太市場有關的產品都轉交給了李開復。雖然我不再負責和地區(qū)相關的產品的研發(fā)，但是每年還會到中國出一次差，幫助李開復指導一些項目。而李開復作為大中華區(qū)的負責人，自然希望北京和上海的工程師們的工作得到總部的認可。

 

但是這個被認可的過程卻非常漫長。

 

谷歌總部一開始對中國研發(fā)團隊的評價并不高，主要是有苦勞但沒有功勞。最初，北京三四個工程師抵不上山景城谷歌總部的一個工程師，雖然這和中國大學的教育多少有點兒關系，但是中國工程師的效率按理說不該這么低。這個情況李開復當年在微軟并沒有遇到過，于是讓我?guī)椭治鲈颉?/span>

 

我到了北京，發(fā)現(xiàn)中國的工程師們其實并不比山景城的清閑，但是從效果上看產出量卻不高。大家都是要求上進的人，因此他們自己也很焦慮。我把一些工程師叫到會議室，讓他們把手中的工作一項項都列出來，他們每個人至少列出了四五項要做的工作，有的人可能更多。拿到這些工作清單后我問他們，如果你們完成了其中的一半，是否就不再那么焦慮了，他們大部分人都給了我肯定的回答。這也合情合理，工作少了一半，壓力也應該少一半。不過，我告訴他們，當大家每人完成了兩三項任務也就是一半工作之后，他們手上的任務依然是四五項，不會減少，甚至有可能更多，因為新的任務又來了。

在互聯(lián)網(wǎng)公司里，永遠不可能有把工作全部做完的時候，因為這個行業(yè)發(fā)展太快，而變化又常常難以預測，這和微軟那樣的傳統(tǒng)軟件公司情況不一樣。按照傳統(tǒng)的軟件工程方法開發(fā)軟件，任務是事先定義清楚的。任務不定義清楚就開始工作是被禁止的，雖然在開發(fā)的過程中目標可以有所變動，但是變動不大。因此，工程師們只要在規(guī)定的時間之前完成自己的模塊就可以。隨著時間的推移，剩下的工作會越來越少，最終會有一個終點。

 

互聯(lián)網(wǎng)的產品開發(fā)則不同，它是一個動態(tài)迭代的過程，大部分時候我們無法清晰定義一個靜態(tài)的版本。在開發(fā)過程中，新的問題總是不斷地涌現(xiàn)、不斷地加進來，遇到的每一個問題似乎都有必要立即解決，因此不存在把工作隊列清空的可能性。在這樣的大背景下，一個人所追求的不應該是完成了百分之幾或者百分之幾十的工作，而是做完了哪幾件重要的事情。

 

一個有經(jīng)驗的員工，應該善于找到最重要的工作，并且優(yōu)先完成它們，而這恰恰是所有新員工都欠缺的技能。在山景城，新員工永遠只占公司總人數(shù)的一小部分，因此他們很容易在有經(jīng)驗的員工帶動下快速掌握工作方法；而在中國，幾乎所有的工程師都是剛畢業(yè)的學生，沒有人告訴他們從學校到一個世界一流的公司后該怎樣工作，因此雖然大家很忙，卻沒有對公司的發(fā)展產生什么重大效果。

 

在谷歌等美國公司里，上述這種每天應付事務性工作的人被稱為pseudo worker ，直譯出來就是“偽工作者”。這些人每天把自己搞得很忙，他們所做的工作可能也是公司里面存在的，但是那些工作（也被稱為“偽工作”）不產生什么效果。在IT 行業(yè)，如果一個公司里這樣的偽工作者很多，完成的偽工作很多，用不了多久，它在競爭中就要處于下風。

 

2016 年，曾經(jīng)是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司的雅虎被威瑞森電信公司（Verizon ）收購，標志著一個時代的結束。雅虎從互聯(lián)網(wǎng)的標志性公司走到被收購的悲慘地步有很多原因，其中之一就是太多員工做了太多的偽工作。為了理解這一點，大家只要看看他們產品的變化就能知道。雖然雅虎不斷地在改版，但那些修改既不增加什么新的功能，也沒有讓人覺得使用起來更方便。在被收購前的10 年里，雅虎鮮有新產品出現(xiàn)。如果要說雅虎的人不努力工作，倒也不是。在工作狂梅耶爾擔任雅虎首席執(zhí)行官期間，在她的高壓下，員工不可能懈怠，但是幾年來就是不產生效果。這就是全公司處于偽工作狀態(tài)的結果。

 

谷歌和臉譜網(wǎng)在管理上顯然比雅虎更積極主動，它們對于員工的評價不在于他有多忙、寫了多少代碼，甚至不是完成了多少產品的改進，而在于產生了多大的效果。也就是說，那些偽工作者即使平時再忙，也會被淘汰。

 

 

 

回到谷歌中國的管理上。2008 年后，谷歌搞了“工程大使”（engineering embassador）計劃，讓更多的來自山景城總部有經(jīng)驗的工程師幫助世界各地的工程師團隊，輔導新員工梳理工作方式。對于中國分公司，谷歌還特意讓那里的中國員工經(jīng)常性地長期出差到山景城，加入到有經(jīng)驗的工程師團隊里工作。這樣經(jīng)過大約兩年的時間，偽工作的情況得到了解決，中國研發(fā)團隊的貢獻也得到了總部的認可。由此可見，大部分年輕人只要給予正確的指導，他們的表現(xiàn)會有非常大的提高。說到這里你可能要問，怎樣才能防止員工成為偽工作者呢？我想最重要的是明確兩點。

 

首先，管理者要讓員工站在“做什么事情能讓公司最大獲益”的高度去工作。

這樣，他們才能在做不完的工作中動腦筋去尋找那些對公司最有幫助的事情去做，而不是簡單應付老板派下來的任務，然后向老板交差。在一個知識型企業(yè)中，管理者不可能也不應該對員工進行事無巨細的管理，因為員工的主動性很重要。

 

其次，管理者要讓員工明白，他們積極工作（而不是消極完成任務），最大的受益方是自己。

公司里不免有員工對自己、環(huán)境、周圍人的態(tài)度、所給予的機會等有不滿意的情緒，此時他們會消極對待工作，不自覺地成為不動腦筋的偽工作者。有些鬼精的人，甚至會表現(xiàn)出一種任勞任怨的態(tài)度，也不和老板爭執(zhí)，被動地從老板指派的工作中找一些容易的工作來做，而不是揀那些有影響力卻比較難的工作去完成。當老板問起來時，他們會講自己在認真工作，工作量也看似很滿。至于為什么很多重要的工作沒有做，他們會推說是因為時間實在是不夠。對于這樣的人，一般老板還真拿他們沒有辦法，在考評時只好讓他及格。但是這些人實際上在坑自己，因為那些偽工作做得越多，個人進步就越慢，甚至能力還會倒退。我在很多國有企業(yè)中，看到過大量的偽工作者。

 

當然，管理者本身也存在類似的問題，他們甚至比一般員工面臨更多的選擇，什么事情需要做、什么事情可以不做，不僅關乎自己的前途，還影響到周圍很多人。很多管理者動不動就修改規(guī)章制度，世界上沒有一種制度是完美的，因此他們不免左右搖擺、矯枉過正，最后改了一圈，又回到了原點。有道是“一將無能，累死千軍”，偽工作的管理者便是如此。

 

很多我們看上去非做不可的事情，其實想通了并沒有那么重要。

有時候換一個角度來審視我們所做的事情，你就會發(fā)現(xiàn)，舍棄一些事情也未嘗不可。再寬泛地講，在生活中也是如此。如果靜下心來總結一下就會發(fā)現(xiàn)，我們其實常常把時間浪費在那些可做可不做的事情上。

 

 

 

所以，當你因為總也干不完的工作而焦慮時，不妨試試先停下來，重新梳理一遍手邊的工作：主動地站在對公司業(yè)務幫助最大的角度，站在提升自己能力的角度，把那些最重要的工作找出來并完成它們。試試看，這樣你的工作狀態(tài)會不會發(fā)生改變。

 

 

本文摘編自《見識》，作者：吳軍，曾任谷歌研究院資深研究員。