【導(dǎo)讀】數(shù)據(jù)信息為“虛”，生產(chǎn)制造為“實(shí)”，“虛”、“實(shí)”結(jié)合推動(dòng)著長安集團(tuán)的管理提升和成本控制。提高運(yùn)營管理效率和資金效益，使得運(yùn)營成本得到有效而持續(xù)的控制，數(shù)據(jù)是長安集團(tuán)的“秘密武器”。

    中國汽車行業(yè)告別高增長時(shí)代，市場(chǎng)格局趨于穩(wěn)定，已經(jīng)成立150年的長安集團(tuán)也已經(jīng)開始從經(jīng)濟(jì)適用轎車逐漸轉(zhuǎn)向成本更高的中級(jí)轎車。在2013年上半年，長安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入197.51億元，同比增長達(dá)到40.63%，其中汽車制造業(yè)務(wù)整體的毛利率達(dá)到16.43%，比上年同期提高了0.9%，而產(chǎn)品毛利的提升主要就來自于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及持續(xù)的成本控制。

    提高運(yùn)營管理效率和資金效益，使得運(yùn)營成本得到有效而持續(xù)的控制，數(shù)據(jù)是長安集團(tuán)的“秘密武器”。

    數(shù)據(jù)打通管理邏輯

    從訂單到交付指數(shù)是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率的一種體現(xiàn)方式，也是衡量整車企業(yè)對(duì)快速反饋市場(chǎng)能力的重要指標(biāo)。生產(chǎn)一輛轎車真正花費(fèi)的時(shí)間一般不超過48小時(shí)，但國內(nèi)面對(duì)客戶的實(shí)際交貨平均周期在40.1天左右，其中85%的時(shí)間都花在訂單處理、計(jì)劃、排產(chǎn)和等待運(yùn)輸?shù)炔划a(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)。

    長安集團(tuán)在2012年以前訂單交付時(shí)間在55天左右，相比之下，國際一流整車制造企業(yè)如豐田、通用、寶馬等公司的訂單交付時(shí)間平均在20天以下，更好的品牌能達(dá)到15天。2012年長安集團(tuán)副總裁馬軍親自掛帥，定下兩個(gè)指標(biāo)：第一是將原來的訂單交付時(shí)間從55天壓縮到39天，第二是將整個(gè)鏈條上的庫存資源節(jié)約2億元人民幣。

    馬軍認(rèn)為，科學(xué)地壓縮交付時(shí)間要做大量的數(shù)據(jù)分析，才可能找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)，需要IT技術(shù)和管理一起配合。其一就是梳理出產(chǎn)品從訂單到交付過程中的所有環(huán)節(jié)，建立從訂單到交付的全過程跟蹤管控平臺(tái)，然后打開供應(yīng)鏈上的全部鏈條，來看每一個(gè)環(huán)節(jié)能夠壓縮多少時(shí)間，生產(chǎn)環(huán)境下的停閑時(shí)間是什么原因造成，這些原因如何解決等等，層層剝開，直達(dá)問題根源。

    長安集團(tuán)一年推出超過100個(gè)新車型，平均每周就會(huì)推出兩個(gè)新車型，每年有100多億元人民幣資金在供應(yīng)鏈中流動(dòng)，如果將每一筆訂單的交付時(shí)間縮短10天，就會(huì)節(jié)省上億元人民幣。

    除此之外，訂單到交付的信息平臺(tái)打通整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的信息節(jié)點(diǎn)，也使得長安集團(tuán)從“推式生產(chǎn)”變成“拉式生產(chǎn)”。長安集團(tuán)是以庫存拉動(dòng)生產(chǎn)，通過銷售公司層面和經(jīng)銷商層面的預(yù)測(cè)來組織生產(chǎn)，根據(jù)經(jīng)銷商的庫存變化情況補(bǔ)充訂單和生產(chǎn)計(jì)劃，來指導(dǎo)配送計(jì)劃和庫存分配。但由于銷售部門分給經(jīng)銷商的配額，與銷售跟生產(chǎn)工廠制定的生產(chǎn)計(jì)劃之間往往有所脫節(jié)，造成多生產(chǎn)出的車輛沒有經(jīng)銷商接收，而需要的車輛又不能及時(shí)被生產(chǎn)出。

    改為“拉式生產(chǎn)”后，長安集團(tuán)依然通過預(yù)測(cè)來制定生產(chǎn)計(jì)劃，但與以往庫存拉動(dòng)生產(chǎn)不同的是，當(dāng)來自終端消費(fèi)者市場(chǎng)的訂單下單后，廠家會(huì)在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，或是將生產(chǎn)中的車輛變更分配交給經(jīng)銷商，在庫存—生產(chǎn)—計(jì)劃的供應(yīng)鏈上最大化滿足訂單。同時(shí)，打通訂單到工單斷點(diǎn)，讓經(jīng)銷商獲得車輛的生產(chǎn)信息，從經(jīng)銷商到制造，再到發(fā)運(yùn)的過程管理透明化，整車物流也可以提前配板。通過打通信息流，來找出需求和生產(chǎn)之間的平衡點(diǎn)，解決需求和生產(chǎn)不匹配的問題。

    “虛實(shí)”結(jié)合

    早在2002年長安集團(tuán)的時(shí)任董事長就曾說過“未來的世界是虛擬世界，而且是‘虛’的控制‘實(shí)’的。”這句話在10年后的今天看來，生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)中數(shù)據(jù)信息為“虛”，生產(chǎn)制造為“實(shí)”，虛實(shí)早已經(jīng)結(jié)合在一起影響著商業(yè)運(yùn)作。

    當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的影響不斷滲透，汽車產(chǎn)品跟科技的結(jié)合也已經(jīng)越來越緊密，產(chǎn)品智能化程度越來越高，這給汽車制造也帶來了新的壓力和挑戰(zhàn)，比如產(chǎn)品更新?lián)Q代加快、生命周期縮短帶來的開發(fā)周期和成本壓力，全球化協(xié)同研發(fā)設(shè)計(jì)、分布式生產(chǎn)所帶來的高效管理需求等等。

    長安集團(tuán)是中國最早一批做自主研發(fā)的國產(chǎn)汽車品牌之一，如今5000多名研發(fā)人員分布在5個(gè)國家的9個(gè)地區(qū)，研發(fā)數(shù)據(jù)端的管理幾乎成為長安最迫切的問題。

   “數(shù)據(jù)的源頭才是價(jià)值的根本，誰掌握數(shù)據(jù)，誰就有控制權(quán)。”馬軍說研發(fā)設(shè)計(jì)是數(shù)據(jù)的發(fā)源地，如果源頭控制的不好，一定會(huì)帶來一系列成本浪費(fèi)。因?yàn)樗械脑O(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和后面的工藝數(shù)據(jù)、工貿(mào)數(shù)據(jù)都形成關(guān)聯(lián)，前面一個(gè)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的更改會(huì)帶來后面大量的更改，甚至是供應(yīng)商的大量更改，而這些“更改”最后毫無疑問都得由長安集團(tuán)來買單。

    在以往，長安所有產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)據(jù)、工業(yè)數(shù)據(jù)、制造數(shù)據(jù)由不同部門各自分管，導(dǎo)致從研發(fā)到生產(chǎn)數(shù)據(jù)并不唯一，系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性也不強(qiáng)。為此，長安建起了一套以PDM系統(tǒng)為核心的全球在線研發(fā)平臺(tái)，把數(shù)據(jù)源打通，使所有數(shù)據(jù)在同一個(gè)鏈條上互動(dòng)，優(yōu)化了在線協(xié)同研發(fā)機(jī)制。

    在這個(gè)平臺(tái)之上，全球共享單一數(shù)據(jù)源，提供實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，支撐五國九地、7×24小時(shí)在線協(xié)同研發(fā)。同時(shí)，通過數(shù)字化設(shè)計(jì)和制造仿真分析，提前發(fā)現(xiàn)問題，以減少后期變更成本，減少實(shí)物驗(yàn)證次數(shù)。在抓住了數(shù)據(jù)源之后，長安信息管理部把研發(fā)部分的成本控制在了原來的80%上下，協(xié)同效率的提升更使得生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的成本得到控制。(商業(yè)價(jià)值)