1997年以前，是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者說是“360度評估”：把團隊內(nèi)人員按20％、70％、10％的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當中，最差的10%員工必須走人，切不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。 

　　這是1997年以前，在那之后喬布斯回歸蘋果，至今想來，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，及影響了后來的各種思維，思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。

　　他的兩句話是“think different（不同凡想）”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac；今天引流潮流的企業(yè)如facebook，小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習大大面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。 

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代考核評估體系已經(jīng)滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎么找到那名優(yōu)秀的工程師？怎么用好他？ 

　　2013年中，據(jù)說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎？現(xiàn)在還不得而知。

　　但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背后的邏輯大家都懂：時代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現(xiàn)良好用戶體驗，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績，令人炫目。而這一切發(fā)生，主要“靠人”。 

　　近日，麥當勞宣布其首席營運官(COO)Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個職位已經(jīng)不再重要了。不僅是麥當勞，《商業(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化…

　　無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導”，雖然他貌似并不是那個倡導“無邊界組織”的最合適人選。

　　在《消失的組織架構(gòu)—超級節(jié)點化》一文中提及，以流程為導向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅(qū)動業(yè)務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團隊”來完成。網(wǎng)絡經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會（顯然現(xiàn)在絕大多數(shù)還沒學會）在沒有固定職務、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現(xiàn)目標。 移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理何去何從？ 

　　幾個觀察如下：

　　1、我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令并監(jiān)督執(zhí)行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代（現(xiàn)代管理學之父德魯克早在20世紀90年代就有此預言）。 

　　2、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團為主；而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)象美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級扁平化，以特種部隊(介于排和連的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。 

　　3、也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，由于變化快，現(xiàn)場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。 

　　小米副總裁王川有句誅心的話：當年我們誤入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗—年度虧損63億美金，為什么會這樣？天外伺郎（索尼常務副總）說：績效主義毀了索尼！因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的…… 

　　公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。 

　　至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI；沒有管理層，超級扁平化；第三，沒有組織架構(gòu)，不開會。沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓”，沒有“企業(yè)文化”。

　　如果你說這尚是個例，那么在北京東南方向千里之外位于有韓國硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區(qū)中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員三個級別。

　　在傳統(tǒng)的韓國公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內(nèi)升職也是不被允許的，而在Kakao這個公司中，員工們已經(jīng)習慣了這種職能變換，特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術(shù)特點而重新充當組員的角色，而那個提出新產(chǎn)品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。

　　為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內(nèi)，所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創(chuàng)始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統(tǒng)的韓國企業(yè)中這必須經(jīng)過層層匯報才可以實現(xiàn)，跨級匯報甚至會被視為企業(yè)的一條紅線。 

　　沿著這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader（領(lǐng)導者）取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導者必須同時具備管理和執(zhí)行的能力，我們可以稱之為“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執(zhí)行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍： 

　　從去管理層、去組織架構(gòu)、去績效評估開始，到去銷售傭金、去開會、去副總裁、去人事部、去財務部、去運營部、去總裁辦…

　　而創(chuàng)業(yè)家，創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務管理來驅(qū)動員工管理；管理外部化“透明化”（讓用戶廣泛參與）；游戲化管理 （人人都是游戲的一分子 ）

　　好吧，這個時代你擁有了更大的能量和權(quán)力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了（WhatsApp的55人團隊創(chuàng)造市值190億美金的價值）。最后再免費送你一句話：“營銷很重要，商業(yè)模式比營銷重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的！（作者：王雨豪，來源：長江商業(yè)評論）