2022年1月16日，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想突然在微博更新總結(jié)了自己的創(chuàng)業(yè)思路和心得。而這背后的原因，來源于一條微博“某車網(wǎng)要加入新勢(shì)力造車大軍的采訪”。
李想對(duì)此微博轉(zhuǎn)發(fā)并評(píng)論：“那些指望找到超級(jí)救世主的創(chuàng)業(yè)者，那些指望能通過打開任督二脈無所不能的創(chuàng)業(yè)者，最后找到的普遍都是騙子，或者大概率自己也是騙子。創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是：有節(jié)奏有耐心地長期成長。”
之后，李想特別撰寫長文《節(jié)奏把控對(duì)于創(chuàng)業(yè)的重要性》，總結(jié)分享理想汽車6周年完成10萬車輛交付的感悟和心得。
作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他強(qiáng)調(diào)，節(jié)奏把控好是對(duì)創(chuàng)業(yè)者和一號(hào)位最核心的能力要求，并稱這一輪造車失敗最慘的創(chuàng)業(yè)者，往往是上來就想做從10-100的階段。
以下根據(jù)李想最新的微博內(nèi)容以及過往分享綜編，與你分享～
作 者：李想 理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO
編輯：三浩商學(xué)院
節(jié)奏把控，對(duì)創(chuàng)業(yè)成功率非常重要
要想提高創(chuàng)業(yè)的成功率，創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把控非常重要。這個(gè)節(jié)奏不是帶節(jié)奏，而是不同階段的規(guī)律和把控。我們大致可以把創(chuàng)業(yè)分成三個(gè)大的階段：從0-1的驗(yàn)證期；從1-10的成長期；從10-100的成熟期。
這三個(gè)階段對(duì)于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯(cuò)配，往往是企業(yè)失敗的根源，節(jié)奏把控好是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和一號(hào)位最核心的一個(gè)能力要求。
1. 從0-1的驗(yàn)證期
驗(yàn)證期標(biāo)志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細(xì)分領(lǐng)域3%以上的市場(chǎng)份額，你具備一個(gè)顯著的特長，能夠成為行業(yè)的天花板。
在這個(gè)階段，企業(yè)是沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，主要是和自身的成長速度在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者根本不會(huì)把你放在視野里。比如我們?nèi)遥ㄎ祦?、小鵬、理想）2021年都做到9萬多輛，其實(shí)在中國乘用車行業(yè)領(lǐng)先者那里，這個(gè)量完全可以忽略不計(jì)。
這個(gè)階段，對(duì)于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長，這個(gè)特長容易被原有的領(lǐng)先者忽視，但是對(duì)于用戶是有價(jià)值的。
比如特斯拉早期的三電系統(tǒng)能力，比如蔚來汽車的用戶服務(wù)能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對(duì)家庭用戶群體的產(chǎn)品能力，比如汽車之家早期的汽車產(chǎn)品庫能力。雖然很小，但是有巨大的用戶價(jià)值，而且可以做到在這個(gè)特長下的行業(yè)天花板。
這個(gè)階段，對(duì)于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，每一個(gè)管理者必須深入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中去，抓大不放小。
這個(gè)階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好，每一個(gè)管理者最好都是自己領(lǐng)域的技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家。
無論是企業(yè)還是管理者，特長并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實(shí)實(shí)的投入，集中一個(gè)火力點(diǎn)，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。
如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個(gè)人，就把這些錢和人投入到企業(yè)的特長和對(duì)應(yīng)的專家上去。
你的錢、你的人、你的特長必須是誠實(shí)一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實(shí)際在干的，金錢的投入，都是一致的。千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點(diǎn)去死。
我個(gè)人認(rèn)為我們?cè)燔嚾担ㄖ肝祦?、小鵬、理想）是2021年完成了從0-1的驗(yàn)證期 ，大家各自在自己細(xì)分市場(chǎng)吃到了3%左右的市場(chǎng)份額，比如理想汽車在25-50萬元的乘用車?yán)锍缘搅?%，也成為了家庭用戶特點(diǎn)最鮮明的中大型SUV銷量的第一名，驗(yàn)證了面向這個(gè)用戶群的產(chǎn)品力。
特斯拉是通過Model S和ModelX驗(yàn)證了從0-1階段（Roadster是0.1的三電驗(yàn)證階段），并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。
特斯拉的從0-1階段創(chuàng)立了三電系統(tǒng)的行業(yè)天花板，并把電動(dòng)車和特斯拉幾乎畫上了等號(hào)。從1-10階段才開始搞自動(dòng)駕駛的，Elon（埃隆·馬斯克）作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，節(jié)奏把控能力幾乎無敵。
中國過去的六七年，智能電動(dòng)車領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者很多，300多家剩下不到10家，三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的外行成為了新勢(shì)力里銷量跑在前面的，而不是那些傳統(tǒng)汽車行業(yè)的高管創(chuàng)業(yè)者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于節(jié)奏的把控和心力。
這一輪失敗得最慘的創(chuàng)業(yè)者往往是跨國汽車企業(yè)的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經(jīng)常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。
很多行業(yè)領(lǐng)先者在行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候之所以不成功，也是因?yàn)椴辉敢庠俑蓮?-1的階段 ，這是大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源所在，也是后來者和新勢(shì)力們的機(jī)會(huì)所在，任何企業(yè)面向一個(gè)全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過從0-1的階段。
總結(jié)一下：從0-1這個(gè)階段企業(yè)的特長是最重要的，管理者的專業(yè)特長是最重要的，并以3%細(xì)分市場(chǎng)的獲取為目標(biāo)去快速成長和驗(yàn)證。
從0-1也是最難的一個(gè)階段，據(jù)統(tǒng)計(jì)，96%以上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)在從0-1的階段就結(jié)束了，我認(rèn)為最近幾年這個(gè)失敗比率會(huì)更高。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)一號(hào)位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競(jìng)爭(zhēng)、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏，包括面對(duì)巨大壓力和企業(yè)生死的時(shí)刻，仍然能夠堅(jiān)持和不放棄，心力強(qiáng)大是很關(guān)鍵的。
哪個(gè)完成了從0-1的企業(yè)不是多次從ICU（重癥加強(qiáng)護(hù)理病房，隱喻經(jīng)歷重大挑戰(zhàn)）里爬出來的？這就是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者最核心的考驗(yàn)，更是千金難買的成長。
2. 從1-10的成長期
完成了從0-1的驗(yàn)證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業(yè)仍然走向失敗。
我很幸運(yùn)，在創(chuàng)辦汽車之家的時(shí)候，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時(shí)間構(gòu)建了從1-10的各種基礎(chǔ)條件，帶領(lǐng)汽車之家成功地完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規(guī)模都增長了上百倍。
這樣一個(gè)親身經(jīng)歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關(guān)鍵要素。2007-2008年的時(shí)候，我們真的是在只有小幾千萬收入的時(shí)候，就堅(jiān)定地相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實(shí)現(xiàn)幾十億的收入規(guī)模，并最終做到了。
成長期標(biāo)志性的特質(zhì)是，這個(gè)階段你的規(guī)模會(huì)增長10-100倍 （根據(jù)行業(yè)而定） ，你會(huì)面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟汩_始侵入領(lǐng)先者和既得利益者們的領(lǐng)土。
有兩點(diǎn)基本上決定了生死：
第一，你必須繼續(xù)保持你從0-1驗(yàn)證期所建立的優(yōu)勢(shì)， 這一點(diǎn)的疏忽是大多數(shù)企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業(yè)務(wù)動(dòng)作是把之前建立的優(yōu)勢(shì)持續(xù)放大，而不是從零開始構(gòu)建新的優(yōu)勢(shì)，放棄原有的優(yōu)勢(shì)。
汽車之家最初的產(chǎn)品庫和網(wǎng)站產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不可能放棄，特斯拉的三電系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不能放棄，理想汽車面向家庭用戶的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)也絕不能放棄，而是要持續(xù)放大這個(gè)優(yōu)勢(shì)，可做的東西還很多。
第二，在堅(jiān)持放大優(yōu)勢(shì)的前提下，必須考慮競(jìng)爭(zhēng)的要素， 也就是必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做更多必要性的工作，記住，是必要性，而不是選擇題。
比如管理和系統(tǒng)，技術(shù)的研發(fā)，供應(yīng)鏈的培養(yǎng)，商業(yè)化的能力等等。從1-10的競(jìng)爭(zhēng)，是保持特色前提下的綜合競(jìng)賽，持續(xù)保持特色和補(bǔ)足綜合能力，缺一不可。
在1-10階段失敗的企業(yè)，可以確鑿地說就是這兩個(gè)問題：沒有延續(xù)自己的特長；沒有補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)的短板。只要有一個(gè)沒做到就結(jié)束了。
這個(gè)階段，對(duì)于管理者而言也是一樣的。
首先，你要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長；
我說的職業(yè)性是一種更高級(jí)別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對(duì)方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅(jiān)持自己是同樣重要。
記住，要想帶領(lǐng)更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，理解別人是第一重要的訓(xùn)練。
去觀察和理解身邊的人的優(yōu)勢(shì)和問題，以及背后的驅(qū)動(dòng)力和原理，理解他們的驅(qū)動(dòng)力和歷史原因，讓對(duì)方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團(tuán)隊(duì)獲得成長，和不同的團(tuán)隊(duì)高效地協(xié)作。
作為管理者，從0-1比拼的是對(duì)自己的理解，從1-10則是提升對(duì)于別人的理解。
我認(rèn)為理想汽車是從2022年進(jìn)入從1-10的階段，但是由于之前和秦致一起經(jīng)營汽車之家的經(jīng)歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構(gòu)建基礎(chǔ)建設(shè)，學(xué)習(xí)那些萬億收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)層面構(gòu)建基礎(chǔ)能力。
理想汽車從0-1做了一款產(chǎn)品，從1-10如何管理十款產(chǎn)品，如何確保每款產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)值是持續(xù)領(lǐng)先的？產(chǎn)品和研發(fā)管理體系肯定要做巨大的升級(jí)，而且最好提前準(zhǔn)備。
在技術(shù)研發(fā)上，能不能把應(yīng)用、技術(shù)、系統(tǒng)垂直打透，能不能拿到進(jìn)入決賽圈的門票？
在商業(yè)模式上，能不能支撐萬億收入規(guī)模，且經(jīng)營效率和用戶體驗(yàn)還持續(xù)提升？在供應(yīng)鏈和制造產(chǎn)能上，能不能跟上銷量的爆發(fā)式增長，能不能讓每畝地產(chǎn)生更多的JPH（單位時(shí)間工作量）？
在組織上，能不能規(guī)模做大但是公司不復(fù)雜，人才不油膩，不內(nèi)卷，能不能持續(xù)讓人才效益健康提升？
在財(cái)務(wù)上，能不能持續(xù)保持健康的現(xiàn)金流和造血能力，不再單純依賴融資推動(dòng)研發(fā)投入和規(guī)模增長？
這都是過去三年時(shí)間，我們每天都在問自己的問題，并耐心地去尋找答案。
這是我對(duì)從1-10成長期的個(gè)人認(rèn)知，汽車之家從1-10的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。
理想汽車去年（2021年）只有不到300億的收入，我認(rèn)為超過1萬億的收入規(guī)模，對(duì)于一個(gè)智能電動(dòng)車企業(yè)而言是一個(gè)完成從1-10交作業(yè)的時(shí)間點(diǎn)。
總結(jié)一下：從1-10的成長期，企業(yè)最重要的是堅(jiān)持和放大你從0-1的特長，并補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長會(huì)出現(xiàn)的致命短板。 對(duì)于參與者個(gè)人而言，仍然是持續(xù)增強(qiáng)自己專業(yè)的特長，但是必須補(bǔ)上自己的職業(yè)素養(yǎng)，即理解別人并給出解決方案的心智模式。
縱觀整個(gè)創(chuàng)業(yè)，能夠完成從1-10的企業(yè)，應(yīng)該是千分之一的比率?？傊?，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。
當(dāng)企業(yè)到了“1-10的成長期”，企業(yè)開始快速擴(kuò)張，在這其中最重要的是：堅(jiān)持和放大從0-1的特長，并補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長會(huì)出現(xiàn)的致命短板。而要達(dá)到這兩點(diǎn)，背后的組織能力是關(guān)鍵。
1. 創(chuàng)始人要把60%的精力放在組織上
隨著科技的發(fā)展，科技會(huì)改變產(chǎn)品和技術(shù)，也會(huì)改變整個(gè)商業(yè)模式，這就需要組織的改變。
最后的核心是當(dāng)我們的組織符合主流科技的時(shí)候，才會(huì)出現(xiàn)這樣的產(chǎn)品技術(shù)，才會(huì)出現(xiàn)這樣的商業(yè)模式，所以我看組織是長期致勝的一個(gè)關(guān)鍵。
我們能看到有的地產(chǎn)商去做電商并不順利，不是因?yàn)檫@些人不夠聰明、資源不夠，而是組織和這種新的技術(shù)、新的商業(yè)模式是不匹配的。
商業(yè)的最大驅(qū)動(dòng)力是科技，但是科技背后的驅(qū)動(dòng)力是人。 這些人都沒了，這個(gè)企業(yè)一分錢不值。
所以，創(chuàng)始人需要把60%的精力放在組織上。
如果人不夠優(yōu)秀，我們努力也沒有用。是不是我們每個(gè)人都要招100分的，我認(rèn)為也沒有必要，我們更傾向于我們招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成長。
百分級(jí)“明星團(tuán)隊(duì)”成員組成的初創(chuàng)企業(yè)，以十年為周期來看，成功率為零，這被無數(shù)次證明過了，但是大家還是往火坑里跳。
并且，在面試的時(shí)候，我一定會(huì)問兩個(gè)問題：
第一個(gè)問題，在你的工作、職業(yè)生涯中，你想要的是什么？你的內(nèi)心想要的是什么？
第二，基于你想要的，未來你想實(shí)現(xiàn)一個(gè)什么樣的結(jié)果？
越是這種簡(jiǎn)單的問題，越騙不了人，當(dāng)把這兩件事情說清楚以后，其實(shí)很多問題就迎刃而解了。
第二步，建立HR系統(tǒng)、組織發(fā)展系統(tǒng)、IT系統(tǒng)，從而形成一個(gè)不斷成長的體系。
我的觀點(diǎn)就是：大家因?yàn)橥纯喽淖?，因?yàn)楦淖冎笫芤娑鴪?jiān)持。
我覺得也不是我們說了，我們講了，我們幫了，員工就能夠真正體會(huì)到這些東西，而是當(dāng)他很痛苦的時(shí)候，遇到大的問題的時(shí)候，我們用整個(gè)組織系統(tǒng)幫助他去解決問題，不是替代他去解決問題，而是幫助他，讓他自己有能力去解決問題。
問題解決后，他會(huì)變成一個(gè)受益者，能夠堅(jiān)持下去，也讓周圍的人受益。他是一個(gè)總監(jiān)，他是一個(gè)VP，或者他是一個(gè)工程師，是一個(gè)招聘專員，我們都會(huì)這么去做，沒有分別。
比如我的成長經(jīng)歷很受益于我父母對(duì)我的信任，對(duì)我的授權(quán)和信任，才讓我不一樣。從小時(shí)候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生的判斷決策也是我自己說了算，但自己做決策就要自己負(fù)責(zé)。
我覺得今天也是一樣的，一些管理者老是覺得團(tuán)隊(duì)沒有判斷能力，執(zhí)行力很差。我覺得很大一部分原因是他們瞎做判斷，所以才導(dǎo)致執(zhí)行力差。
為什么不讓下屬做判斷？他們會(huì)說下屬做不出更好的判斷，我說這是胡扯。只是因?yàn)樗麄儼阉械馁Y源，所有的信息壟斷了，是通過壟斷來實(shí)現(xiàn)的，而不是靠有效的管理。
所以，我說只要能夠把信息透明，把做好一件事情所需要的權(quán)力、資源和責(zé)任完全下放，我相信所有專業(yè)的管理人員和專業(yè)的工程師，能夠做出更好的判斷。
要成為一個(gè)頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點(diǎn)——使命和價(jià)值觀。
我為什么要?jiǎng)?chuàng)辦一家汽車企業(yè)？因?yàn)樵诳萍嫉倪M(jìn)步浪潮中，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的表現(xiàn)太差了。2003年，我購買的第一輛車是大眾POLO，到了2018年，再去買一輛大眾POLO，它幾乎沒有任何進(jìn)步，甚至為了降低成本而變得更差了。
科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業(yè)在科技和體驗(yàn)上的進(jìn)步卻極為緩慢。
中國汽車十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來越差，車內(nèi)的體驗(yàn)毫無進(jìn)步，需要有企業(yè)來改變這個(gè)現(xiàn)象，這就是我創(chuàng)立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。
第二，企業(yè)要有自己的價(jià)值觀，價(jià)值觀決定了我們遇到問題怎么判斷。
一家公司的價(jià)值觀絕大部分源于創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)。理想汽車的價(jià)值觀是我從自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中提煉而來，相信這些價(jià)值觀能幫助我們實(shí)現(xiàn)使命。
成長對(duì)我而言是非常重要的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，每過一段時(shí)間回頭看，如果我發(fā)現(xiàn)自己沒成長，我會(huì)特別惶恐。
成長對(duì)我很關(guān)鍵，它讓我整個(gè)人打開，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來就否定別人，認(rèn)為跟我不一樣的都是不對(duì)的。我們身邊優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)都可以給我們帶來成長。
對(duì)組織來說也是這樣，一定要不斷成長，要有自己的生命力。今天，公司與公司、組織與組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是原來面對(duì)面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰的起點(diǎn)高，而是誰的成長速度快，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
我發(fā)現(xiàn)大部分人很多時(shí)候都是被動(dòng)的，要掌握主動(dòng)權(quán)，一定要經(jīng)常問自己的內(nèi)心：我們想要的是什么？
當(dāng)你不知道自己想要什么，覺得一件事的影響因素都是別人的責(zé)任，你就喪失了主動(dòng)性，被環(huán)境推著走。
只有清楚自己想要什么，才會(huì)更主動(dòng)地為目標(biāo)去付出和努力。 大家身邊真正掌握主動(dòng)權(quán)的人，通常也是我們最認(rèn)可和向往的那些人。
結(jié)果導(dǎo)向的核心好處是它能夠幫助自我驅(qū)動(dòng)。作為一個(gè)管理者，我認(rèn)為“沒有功勞也有苦勞”這句話是對(duì)員工的傷害，而真正好的結(jié)果是對(duì)每個(gè)人最好的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。
2009年，汽車之家收入只有幾千萬，我提出要用10年時(shí)間把收入做到50億人民幣，市值超過當(dāng)時(shí)垂直網(wǎng)站的第一名搜房、門戶網(wǎng)站的第一名新浪。
當(dāng)時(shí)有很多人不信，但目標(biāo)會(huì)像一個(gè)燈塔一樣吸引著大家往那里走。后來，我們用6年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，最終伴隨成功而來的激勵(lì)，是對(duì)每一個(gè)人最好的獎(jiǎng)勵(lì)。
作為企業(yè)的創(chuàng)始人，如何幫助組織完成使命，如何落實(shí)價(jià)值觀，我花了很多時(shí)間在思考。我認(rèn)為，這一切的基礎(chǔ)是把理想汽車打造成一個(gè)絕對(duì)信任的成長型組織。然后再通過一些簡(jiǎn)單易行的體系或方法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。
第一步，用戶：用戶是誰？他們真實(shí)的需求是什么？
第二步，自己：作為企業(yè)，我們自己的需求是什么？
第三步，目標(biāo)：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性、符合戰(zhàn)略的目標(biāo)。
第四步，結(jié)果：定義目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，開展工作。
四步法是在組織層面對(duì)價(jià)值觀的一種落實(shí)。對(duì)于理想汽車來說，第一重要的永遠(yuǎn)是員工。作為一個(gè)組織要給員工提供三個(gè)核心要素：
第一，提供一個(gè)幫助每個(gè)員工不斷成長的系統(tǒng)和體系；
第二，幫助每個(gè)員工獲得方法論，為他的成功提供到位的資源支持和絕對(duì)的授權(quán)；
第三，幫助組織和員工一起成功，達(dá)到最好的結(jié)果及最好的收益。
四步法的前兩步是幫助每個(gè)員工獲得成功的方法論，幫大家找回主動(dòng)權(quán)； 后兩步用的是OKR的方式，制訂目標(biāo)，定義關(guān)鍵結(jié)果 ，保證大家的力量集合在一起。這個(gè)方法論能幫助我們掌握主動(dòng)權(quán)，集中精力和資源去獲得想要的結(jié)果。
在個(gè)人成長方面，我認(rèn)為一個(gè)人的個(gè)人價(jià)值是由三個(gè)維度相乘組成的：知識(shí)x智慧x信任。
以這三個(gè)維度相乘來看每個(gè)人的價(jià)值、成就和財(cái)富，世界是公平的。如果你只有一個(gè)維度，你再努力也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
在2008年之前，我只關(guān)心知識(shí)，完全不關(guān)心智慧和信任。當(dāng)我們?nèi)リP(guān)心智慧和信任的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)你的責(zé)任范圍是完全不一樣的，你的成長的空間可以擴(kuò)大一萬倍。
我現(xiàn)在看很多公司，最大的問題就是這個(gè)公司做到一定程度的時(shí)候，沒有建立企業(yè)文化，這是非常大的問題。
汽車之家的團(tuán)隊(duì)很早達(dá)成一個(gè)共識(shí)：企業(yè)文化，是一幫人約定好的，一個(gè)簡(jiǎn)單有效的標(biāo)準(zhǔn)，定義什么叫對(duì)企業(yè)好的東西。
很多公司的矛盾，股東之間打架、搞斗爭(zhēng)，但是你去問每一個(gè)人，哪怕企業(yè)被他搞死了，他都說自己對(duì)企業(yè)好，說其他人對(duì)企業(yè)不好。
你聽他講也有道理，但最大的一個(gè)問題，是核心管理團(tuán)隊(duì)從來沒有約定過，什么才真正叫“對(duì)企業(yè)好”。
當(dāng)時(shí)汽車之家是一個(gè)完全開放式的文化，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，大家寫在第一條的都是“把消費(fèi)者的利益放在第一位”。
有一條特別有意思，“和喜歡的人在一起工作”，但這條后來被我們否定掉了。
我說：“為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會(huì)成為我們的核心，但是我們?nèi)匀粫?huì)和他一起工作。”
第一條是我們的原則——把消費(fèi)者的利益放在第一位；
第二條是我們的判斷方式——做正確的事，不做容易的事。
這些都是跟汽車之家過去的經(jīng)歷有關(guān)的，很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的對(duì)手都是“基礎(chǔ)的看不上，牛逼的做不到”，這是很普遍的事情。
0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最后才只能做到幾分。
但是我們發(fā)現(xiàn)，把基礎(chǔ)的做成，就已經(jīng)決定勝負(fù)了。基礎(chǔ)的事是最容易拿分的事，所以也是最容易決定勝負(fù)的事，60分以上的事情，決定你能贏多久。
于是我們?cè)趫?zhí)行層面上，又有了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——先做好60分，再去做100分。
企業(yè)文化帶來的效果，超出了我們的預(yù)期。汽車之家的銷售，如果一個(gè)案子違背了消費(fèi)者的利益，廣告就不接了，能做到這個(gè)程度。這一點(diǎn)非常有效地幫助了我們管理公司，而且大家都非常認(rèn)可。
對(duì)企業(yè)文化接受到了一定程度，就會(huì)變得跟信仰一樣。 所以判斷一個(gè)公司能否做大做強(qiáng)，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，并且這個(gè)企業(yè)文化有沒有深入人心。
4. 要學(xué)會(huì)“點(diǎn)鐵成金”的領(lǐng)導(dǎo)力
自信和信心兩個(gè)詞翻來覆去，我認(rèn)為都是一碼事，都是關(guān)于信念的。
一個(gè)人的自信和信心，有3個(gè)級(jí)別：
第一個(gè)級(jí)別，是對(duì)事有信心，但事與我無關(guān)。
比如你對(duì)蘋果公司的發(fā)展有信心，但對(duì)事的信心與行動(dòng)無關(guān)，與自己也無關(guān)，不存在驅(qū)動(dòng)力。
這個(gè)層面的信心實(shí)際上毫無意義，所有人都可以有，而且沒有難度，沒有挑戰(zhàn)。很多人就停在這里了，然后什么都沒付出，什么實(shí)際結(jié)果也沒發(fā)生。
第二個(gè)級(jí)別，是對(duì)自己有信心，自信和自己的目標(biāo)、行動(dòng)、結(jié)果關(guān)聯(lián)在了一起。
比如，我要在三年內(nèi)從一個(gè)新人做成一個(gè)主管，我要用五年時(shí)間做一個(gè)中國最好的汽車網(wǎng)站，我要在30歲之前開上寶馬車等等。
一個(gè)認(rèn)為自己可以做到的目標(biāo)，配合可以到達(dá)目標(biāo)的動(dòng)力，再有一個(gè)腳踏實(shí)地的過程，這就是第二級(jí)的自信和信心。
擁有這類信心的人，普遍學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、意志堅(jiān)強(qiáng)、自我要求高。每一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)都需要有這樣的人，企業(yè)才能更好地發(fā)展，家庭才能夠幸福。
但這只是一個(gè)合格的自信，仍不足以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，達(dá)到這個(gè)級(jí)別，能夠做好自己、管理好小團(tuán)隊(duì)，還不足以領(lǐng)導(dǎo)和管理更大的團(tuán)隊(duì)。
第三個(gè)級(jí)別，是最高的自信和信心，即對(duì)別人充滿信心，且主要是對(duì)身邊的人有信心，哪怕一個(gè)人表現(xiàn)出來的是一塊鐵，也相信他本應(yīng)該是一塊金子。
能夠相信事情誰都會(huì)，能夠相信自己有一定難度，而最難的是能夠相信別人，從而讓別人變得越來越自信、越來越好。
我還是用金子的說法來比喻第三級(jí)自信。 任何人在完成九年義務(wù)教育后，其實(shí)都是一塊金子，可能因?yàn)榉N種原因，這塊金子有點(diǎn)生銹，看起來像一塊生了銹的鐵 ，于是就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)狀況：
我認(rèn)為他是一塊鐵，所以我對(duì)他的要求也只是做鐵的事情，他也認(rèn)為自己是塊鐵，所以他一輩子就是塊鐵，頂多是塊好鐵或爛鐵的差別。
而第三級(jí)自信的人會(huì)堅(jiān)信，你其實(shí)就是一塊金子，雖然你現(xiàn)在表面的樣子是鐵，但是他會(huì)以金子的標(biāo)準(zhǔn)來要求你和幫助你，這個(gè)短暫的過程會(huì)很痛苦，但是結(jié)果很不同。
盡管你的結(jié)果不會(huì)馬上成為金子，而是銅或者銀子，你卻已經(jīng)搞明白了，原來自己不是鐵，自己的真身是金子。從此你的自信和對(duì)自我的要求會(huì)截然不同，你會(huì)用一切努力使自己成為金子，并以金子的標(biāo)準(zhǔn)做事，并享受著金子的成就和價(jià)值。
實(shí)際上，我們大多數(shù)人都是金子，少數(shù)人是鉆石（天才），但是我們可能以破銅爛鐵的方式創(chuàng)造著價(jià)值、要求著自己并活著。
這個(gè)世界也并不缺少金子，真正缺少的是擁有第三級(jí)自信的人，把金子還原成本來的面貌。
一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)，就是讓鐵變成金子，讓鐵有金子的信心、提出金子的要求、創(chuàng)造金子的價(jià)值。
