很多人都用過滴滴打車，在本案例中，滴滴打車創(chuàng)始人就為您分享了滴滴打車如何在短短兩年內(nèi)成長為10億美元的公司。

    滴滴打車創(chuàng)立24個月，上線僅18個月，成長為估值10億美元的公司，這個速度我也沒想到。

    當(dāng)年我們團(tuán)隊從阿里離職，兄弟們想著要創(chuàng)業(yè)，那時候?qū)ふ伊撕眯﹤€創(chuàng)業(yè)方向，有的聽起來很靠譜，但是在實際論證或者前期實踐中都發(fā)現(xiàn)走不通，就放棄了。我們的出發(fā)點覺得一定要做大產(chǎn)業(yè)，做大眾主流剛性需求。2012年各地市場上陸續(xù)出現(xiàn)一些O2O車隊或者預(yù)約車類的創(chuàng)業(yè)項目，我們也在看，當(dāng)時卻并不看好，兩年以前，出租車智能手機(jī)保有率不到5%，程維(滴滴打車創(chuàng)始人)說，除非每個司機(jī)有臺iphone，這事兒才能做起來;另外出租車是一個強(qiáng)管制的行業(yè)，我們也擔(dān)心今后會受限于政策因素。這個idea幾乎要被我們斃掉了……

    后來為什么要做這個事情?

    我們是基于兩個判斷：一是論證下來認(rèn)為一定要做一個大眾主流剛性需求的產(chǎn)品；

    二是陌陌的出現(xiàn)。我很感謝陌陌。

    那是 2012年2月，陌陌剛有點兒苗頭要火，我第一眼看到這個產(chǎn)品，就說這個事情靠譜，陌陌的出現(xiàn)使得基于距離的應(yīng)用突飛猛進(jìn)，陌陌是通過距離提升社交的效率，打車和距離遠(yuǎn)近的關(guān)系更強(qiáng)大，對司機(jī)來說，500米的活兒他就愿意去接，但是兩公里他就懶得去了。受到陌陌啟發(fā)，加之那段時間我在北京，打車非常痛苦，北京的冬天太冷，我曾經(jīng)有過站在路邊45分鐘都沒打到車的經(jīng)歷，覺得做基于地理位置的打車產(chǎn)品應(yīng)該是靠譜的。

    處處碰壁的初創(chuàng)期

    我們阿里出來的人執(zhí)行力非?？?，有了這個初步的想法，團(tuán)隊一討論也覺得興奮，我們哥幾個一共投了80萬進(jìn)去，就卷起袖子準(zhǔn)備干活兒了。別看滴滴打車現(xiàn)在很火，當(dāng)時卻處處碰壁，灰頭土臉的。剛立項時我們就去見了VC，一共見了中國大約23家以上的VC吧，幾乎市場上能叫得上名字的VC全部都見了，由于項目太過于早期，而且產(chǎn)品沒有上線，這個概念又很新，幾乎找不到市場上對標(biāo)的模式，沒有一家VC要投資我們。

    那時候真的很慘。你知道我們產(chǎn)品怎么做的?外包的。花多少錢?8萬人民幣，留下多少個bug?30多個!找出租司機(jī)預(yù)裝，司機(jī)說，“你們是來騙流量的吧?”我們演示的時候，總是揣兩臺手機(jī)，這個呼叫那個沒響，這個手機(jī)又打不了電話……層出不盡的問題，很尷尬，于是我們產(chǎn)品只能用于演示。我跟程維講：“要不要重新做一遍?”

    程維說就這么干，這個產(chǎn)品跟技術(shù)關(guān)系不大，我們堅持這么往前走。當(dāng)時我們對技術(shù)的認(rèn)識還很粗淺，后來在這上面嘗到了深刻教訓(xùn)，花了很大力氣補(bǔ)足了技術(shù)力量。這是后話。很快公司80萬人民幣花完了。程維就給我打電話再借錢，最后借了30萬給他。我們大概花了110萬人民幣的時候，金沙江找過來了，那時候北京每天有200單。和別的創(chuàng)業(yè)項目相比，我們省到了牙縫里，你能猜猜我們的廣告費(fèi)和工資怎么發(fā)的?所有的員工月薪5000元，只要來我這里就5000，不來就走。所以程維完全靠他的人格魅力在吸引了很多高手進(jìn)來。程維對控制成本、死摳廣告費(fèi)也很緊，一個月投1萬人民幣，這個月這家投500元，如果沒有效果，就那家投500元，他就是這么摳預(yù)算的。

    火箭速度般地沖刺

    關(guān)于商業(yè)模式的打磨，我們一開始就非常清晰，要做可以規(guī)?；狭康钠脚_。險峰華興和真格投資的聚美只創(chuàng)立了4年的時間就上市了，這在業(yè)界已經(jīng)算是奇跡，可是移動互聯(lián)網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)速度還要快5倍。互聯(lián)網(wǎng)是飛機(jī)，移動互聯(lián)網(wǎng)是火箭，要么一飛沖天，要么狠狠地摔下來，死得比誰都快。

    如果產(chǎn)品的量沒直線上升，那就說明需求點找得不準(zhǔn)，因為用戶變遷是井噴的東西。做滴滴打車時，從第一天我們就有幾個不碰的地方，第一個是滴滴打車先不做硬件，有的媒體上說我們永遠(yuǎn)不碰硬件，實際上我們沒說永遠(yuǎn)不做，只是先不做硬件，比如每臺出租車上放一臺pad或者智能終端?，F(xiàn)在你們能看到每個司機(jī)有一臺安卓手機(jī)，實際上兩年前智能手機(jī)在司機(jī)中的普及率還很低，那時候我們在司機(jī)端的推廣還是比較痛苦，一些O2O打車或租車類的公司在車上部署聯(lián)網(wǎng)的pad，但是我們覺得太重，會影響規(guī)?；l(fā)展。

    未來某一天也說不準(zhǔn)，至少現(xiàn)在沒有做硬件的必要;第二，不做支付。大家都喜歡掌握說交易的閉環(huán)，要把支付綁定起來，但是2012年的社會大環(huán)境中，移動支付還不普及，用戶支付有障礙的話，也會影響規(guī)?；鹆?第三，我們不做加價……滴滴打車做著做著，市場上就有了越來越多的競爭對手，我們這把刀要以最簡單的方式?jīng)_到全國各地，任何錦上添花的東西我們都做不了，也先不做，要靠一個最簡單的產(chǎn)品做到全國范圍，這是在創(chuàng)業(yè)早期，對于我們來說最重要的事情。我們做的很多業(yè)務(wù)都是平臺業(yè)務(wù)，平臺業(yè)務(wù)只有一個壁壘，就是規(guī)模，凡是影響規(guī)模的事情我們都不做。

    在這個市場上，要把規(guī)模做到極致，每天都要往前沖。時常要和競爭對手亮刺刀，刀刀見血。哪怕一個小小的疏忽，一兩周的懈怠，就很有可能就是失去一個區(qū)域。有一個細(xì)節(jié)是，我們當(dāng)初搶司機(jī)時，所有的方法都用了，包括去出租公司宣講、去各大火車站守著、去各大賓館、去司機(jī)吃飯的地方和加油的地方，凡是能去的地方我們都去了，我們想哪種方法效率最高。后來摸出來了，在火車站守著跟司機(jī)說：“師傅你的手機(jī)拿過來，我們給你裝好了。”我們做了一個小插件，帶著電腦接一下就可以了。如果讓自己自己下載肯定有很大難度的，這是對移動互聯(lián)網(wǎng)使用率相當(dāng)?shù)偷娜后w，我們得幫他們裝app。后來，我們發(fā)現(xiàn)機(jī)場是最重要的戰(zhàn)場，但是搞定這個戰(zhàn)場卻異常艱難。經(jīng)過各種努力各種死磕，我們最后拿下了這個戰(zhàn)略要地。

    我們開始在做滴滴打車時，第一版的產(chǎn)品體驗很差勁，頁面下面有什么導(dǎo)航、什么車流的提醒，很多亂七八糟的功能都擠在那兒。后來產(chǎn)品進(jìn)行改版，堅持把語音做到極致。關(guān)于用機(jī)器音叫車，還是每個用戶真實的聲音，我們團(tuán)隊內(nèi)部也進(jìn)行了很多討論。后來在司機(jī)中做調(diào)研，司機(jī)每天開車在路上，聽久了機(jī)器音會覺得很乏味，有審美疲勞，但是如果讓每個用戶需要叫車的聲音都放出來，訂單的真實性立刻就上去了，司機(jī)們也能聽到各種各樣的聲音，還有方言，他們覺得有趣和真實。

    我們有幾個移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的核心原則，一是僅僅抓住應(yīng)急需求，消滅二級菜單、實現(xiàn)用戶零等待;二是讓所有的小白用戶都要用起來方便;三是要把距離因素用到極致。產(chǎn)品屬性抓清楚后，就按照這個邏輯去設(shè)計。第二個版本我們堅持了語音，后來我們開始做預(yù)約訂單，你會看到下面有兩個按鈕，一個做即時訂單，一個是預(yù)約，就這兩個按鈕，簡簡單單，一目了然。

    拼刺刀中成長

    滴滴打車在飛速成長，市場上也有其他的打車應(yīng)用在飛速成長，大家自然會碰到一起。各種競爭自然是免不了的，我們經(jīng)歷了區(qū)域戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、融資戰(zhàn)……每一場戰(zhàn)斗都是拼刺刀，刀刀見血，但每一場競爭后，我們的團(tuán)隊都有成長，而且用戶整體都被教育了。

    比如我們的價格戰(zhàn)，持續(xù)了兩個月，后來即便是取消補(bǔ)貼以后，現(xiàn)在的訂單也是每天100多萬。這意味著在幾個月時間內(nèi)，我們的日訂單從10萬單，翻了10倍，用戶已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣。而可怕的是，市場滲透率也因為價格戰(zhàn)，兩個月就滲透完了!新的創(chuàng)業(yè)者很難從這個市場再進(jìn)入了。這個事情為我們市場奠定了非常好的基礎(chǔ)。