中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正面臨困境，我覺得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉型中，創(chuàng)新將扮演至關重要的角色。我個人對實體經(jīng)濟的創(chuàng)新很感興趣，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎么轉型，這是我一直思考和實踐的課題。 

        88年我懷抱科技救國的理想去美國紐約攻讀分子生物學博士。89年初有幸到了硅谷一個華人科學家創(chuàng)立的企業(yè)參與了一個電脈沖基因轉移設備的研究。當時親身體驗到在硅谷這個環(huán)境里，科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)要素及資本是如何結合推動創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化和創(chuàng)造財富，覺得非常有意思。后來在紐約又接觸了華爾街和美國金融行業(yè)，最后決定改行，用科學和資本結合去走新的路。 

        MBA畢業(yè)后，在華爾街做投資銀行，參與很多高科技企業(yè)融資、上市和重組。在這個過程中，我對美國的科技行業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展做了很多研究和思考。我發(fā)現(xiàn)美國80年代跟我們現(xiàn)在非常像，以汽車產(chǎn)業(yè)為代表的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著巨大的困境。之后美國的科技行業(yè)和新經(jīng)濟的崛起又讓美國的經(jīng)濟再次執(zhí)世界之牛耳，美國這波產(chǎn)業(yè)革命創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務，如電訊、媒體、計算機、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥以及新材料等全方位的創(chuàng)新對人類的生活產(chǎn)生了非常深遠的影響。 

        為什么是美國？我認為美國科技和新經(jīng)濟成功的核心是構建了一套創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化的系統(tǒng)性機制，我把它稱做“創(chuàng)新引擎”。這個“創(chuàng)新引擎”由三部分構成。 

        第一部分是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新：美國的政策、制度、教育、文化、人才等各種創(chuàng)新要素的組合使得美國成為創(chuàng)新的溫床，由于時間的關系，這里就不詳述了。 

        第二部分是創(chuàng)新資本：創(chuàng)新資本有別于一般的資本，它是帶有發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新能力和提供創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化增值服務的資本。美國在這方面也有很多金融創(chuàng)新，比如通過有限合伙基金集腋成裘，匯聚零散資本的力量形成合力；通過組合投資分散創(chuàng)新投資的高風險；通過GP和LP的區(qū)分把管理權和收益權分開；通過GP/LP 20%/80%分成機制給基金管理團隊巨大的動力；通過設立期權制度給對創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)至關重要的人才加上金手銬；等等等等，不一枚舉。 

        第三部分是以納斯達克為代表的、著眼于企業(yè)未來的資本市場。企業(yè)只要有核心技術和光明的未來，即使目前嚴重虧損，也能上市并融到大量的資金，繼續(xù)推動創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化。美國經(jīng)濟正是由于這個三位一體的創(chuàng)新引擎，形成了“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)-獲得創(chuàng)新投資-上市或并購實現(xiàn)價值-創(chuàng)業(yè)者再創(chuàng)業(yè)或成為天使投資人，投資人退出后再投入VC”的正循環(huán)，使得美國成為“創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化的流水線”。 

        中國改革開放以來，經(jīng)歷了下海經(jīng)商、外貿、原始股、房地產(chǎn)、企業(yè)上市五大波財富創(chuàng)造浪潮，創(chuàng)造了一大批富豪，并帶動中國成為全球第二大的經(jīng)濟體。當前傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營困難、產(chǎn)能過剩、競爭加劇，同時銀行資金面收緊，民營企業(yè)家在完成第一階段財富積累的同時面臨轉型和選擇。另一方面，基于經(jīng)濟結構調整和產(chǎn)業(yè)升級的迫切需求，中國正在“產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”、“創(chuàng)新資本”以及“多層次資本市場”幾個方面系統(tǒng)性布局，“創(chuàng)新引擎”的國家戰(zhàn)略粗具雛形，新一波以“創(chuàng)新引擎”為核心推動力的創(chuàng)富浪潮正在迎面撲來。 

        在“產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”方面，中國的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境得到空前的改善和發(fā)展，創(chuàng)業(yè)熱情空前高漲；國家和各級政府積極鼓勵創(chuàng)業(yè)；國家和很多企業(yè)大幅度加大對科技的投入；海外人才大批回歸創(chuàng)業(yè)。這使得中國在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新方面得到極大的發(fā)展。在“創(chuàng)新資本”方面，過去10年隨著幾乎所有主要的國際風險投資和PE基金大舉進入中國和過去五年人民幣基金的飛速發(fā)展，中國已形成了從天使投資、風險投資、股權投資、并購基金的系統(tǒng)性創(chuàng)新資本體系。支持創(chuàng)新的資本在過去十年增長了50倍以上。在“資本市場”方面，盡管還有很多問題，但是資本市場市場化、從核準制轉向注冊制已經(jīng)確定，從主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板、新三板到地方股交中心的多層次資本市場初具雛形。未來五到十年，資本市場給創(chuàng)新企業(yè)的機會將是前所未有的。 

        我認為，未來10-20年，中國的這個“創(chuàng)新引擎”將開始發(fā)揮威力，極大地推動中國的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化。中國和美國不大一樣，中國會有兩個機會并存，一個機會是像互聯(lián)網(wǎng)這種新經(jīng)濟創(chuàng)新機會，但同時一樣重要的還有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和整合機會。我覺得在座的企業(yè)家不要擔心我們老了，沒法像80后90后做互聯(lián)網(wǎng)了，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和整合正是我們的機會。下一步的財富創(chuàng)造浪潮，將是以創(chuàng)新為核心驅動力、結合產(chǎn)業(yè)、結合資本，海量創(chuàng)造財富的一個過程。 

        在座的企業(yè)家具體如何去參與這一波的財富創(chuàng)造浪潮呢？我認為有四條大道： 

        第一條大道：如果你恰好從事新興的高成長行業(yè)，或所從事的行業(yè)還有很多創(chuàng)新和發(fā)展的空間，你應該堅持主業(yè)、不要輕易轉型、把它做大做強并走向資本化證券化之道。“專業(yè)化經(jīng)營、多元化投資”是我給很多已經(jīng)完成財富第一階段積累的企業(yè)家的建議。專注是成功之道。中國現(xiàn)在有大量的機會進行產(chǎn)業(yè)整合，特別是中國的產(chǎn)業(yè)非常分散，你把企業(yè)規(guī)范好，走上產(chǎn)業(yè)發(fā)展結合資本發(fā)展之道，上市以后依托資本進行產(chǎn)業(yè)整合，將是巨大的機會。創(chuàng)新是無處不在的，在整個產(chǎn)業(yè)模式上進行創(chuàng)新，通過整合使自己更加優(yōu)秀，即使不做互聯(lián)網(wǎng)，也可以成功。 

        第二條大道：在自己從事的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中尋找創(chuàng)新轉型的機會。我投資了一家公司，企業(yè)家原來擁有一個經(jīng)濟效益很好的鐵礦，但過去十幾年，他潛心研發(fā)了一套低品位難選鐵礦石的無尾化選礦技術，目前已進入產(chǎn)業(yè)化階段，在鋼鐵行業(yè)持續(xù)低迷的情況下持續(xù)盈利，未來前景廣闊。我們看到很多類似的案例。 

        第三條大道：如果自己所在的行業(yè)確實已沒有機會，也可以尋找新的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)重新創(chuàng)業(yè)。我的一個學生企業(yè)家2008年停下他原來從事的五金行業(yè)，帶著幾千萬資金，跨界重新創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在已成為國內蝦青素行業(yè)的領先企業(yè)，這兩年已進入產(chǎn)業(yè)化階段，成長速度驚人。 

        第四條大道：完成第一輪財富創(chuàng)造的企業(yè)家，如果以上三條路都不合適的話，也可以選擇通過股權投資參與這一波創(chuàng)新創(chuàng)造財富的浪潮。如果成功的企業(yè)家把積累的部分財富通過做天使投資和風險投資來支持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，一方面可以為中國經(jīng)濟的轉型升級做出貢獻，另一方面也可以為自己的財富在這一波的財富創(chuàng)造浪潮中找到增值的機會。 

        第二部分:“庖丁解牛、剔骨七刀”：如何透視企業(yè)的本質 

        首先,和大家分享兩個小故事。 

        我在美國認識一個投資大師，他是猶太人，二戰(zhàn)時為躲避納粹到了美國，白手起家創(chuàng)下幾百億美元的財富?；貒拔蚁蛩埥掏顿Y之道，他送了我四句話：Look at things everybody looks（看大家都看的東西）；See something nobody sees（看到別人沒看到的價值）；Systematically acquire it at low cost（用系統(tǒng)性的方法低成本得到它）；Let other people see（讓別人看到）。這四句話值得琢磨一輩子，特別是如何看到別人看不到的價值。 

        另一個投資人也給過我非常大的啟發(fā)，他管理著一個200億美金的基金。一次我跟他一起去開會，一上午喝了很多咖啡。會議結束后大家急著找?guī)?，但一出門就碰上了女廁所。正在大家急得像沒頭蒼蠅似的時候，他很鎮(zhèn)定地告訴我們男廁所應該在什么位置。出來后，我問他沒有來過這座樓又是怎么知道男廁所的位置。他說他做了兩個假設：首先假設設計師是理性的。 

        其次，如果設計師是理性的，他會遵循倆個原則：成本最低和美觀。廁所除了外面的馬桶和盥洗池外，很重要的是下水系統(tǒng)。從成本原則考慮，男廁所和女廁所共用一套下水系統(tǒng)是成本最低的；所以，女廁所在這邊，男廁所一定是在圍繞著下水管道系統(tǒng)360度的地方。同時，因為這座樓是對稱的，依美觀原則，男廁所應該很大概率在女廁所對稱的那一邊。他的話讓我瞬間肅然起敬。我們看到的是廁所表面的馬桶和盥洗池，而他的思維卻能夠穿透水泥墻，“看”到墻里面的管道；更厲害的是，他的思維能穿透時空的邊界，“看”到50年以前設計師是怎么想的。 

        無論做投資還是做企業(yè)還是搞科研，成功的最重要關鍵是你能否比別人早想一步、多想一層？能否透過表面現(xiàn)象看到后面的本質？ 

        我過去二十年在美國和中國看了數(shù)以千計的企業(yè)，千企千面。如何透過企業(yè)的表面的現(xiàn)象和數(shù)據(jù)，找到企業(yè)的本質，是我一直思考的問題。在實踐中，我摸索出一套剖析企業(yè)商業(yè)模式的方法，命名為“剔骨七刀”。庖丁面對著無論是黑牛、黃牛、水牛、老牛還是小牛，他的一把刀總能透過牛皮和牛肉，準確地切到牛的各個骨關節(jié)上。這是因為他的思維可以透過牛皮和牛肉，看到各種牛共同的骨架結構。企業(yè)雖然千企千面，我們“剔骨七刀”，也可以幫助我們透過企業(yè)的表象，看到企業(yè)的本質。限于時間的關系，我今天只能把“剔骨七刀”的框架給大家介紹一下。 

        第一刀，“需求分析”：企業(yè)在滿足什么未被滿足的需求？企業(yè)的生存的根本是滿足客戶的需求。一個好的企業(yè)家一定是從需求缺口出發(fā)的。假如需求已經(jīng)被充分滿足了，新的企業(yè)就沒有生存的理由了。我們總結了十幾種需求的缺口，不同的需求缺口滿足的方法、價值、和風險都各有不同。 

        第二刀，“內部價值鏈分析”：企業(yè)如何組織內部資源來生產(chǎn)產(chǎn)品/提供服務？每個人因為自己過去的經(jīng)驗和偏好不同，看企業(yè)的角度不一樣。我比較強調流程，調研按流程走，最傻的方法往往是最聰明的方法。比如制造業(yè)，我以小學生的心態(tài)，依企業(yè)的流程，一個一個環(huán)節(jié)從頭看到尾、從頭問到尾。從研發(fā)、生產(chǎn)要素和設備開始，到生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，到產(chǎn)品的倉儲運輸，到銷售，到售后服務。每個環(huán)節(jié)去研究企業(yè)過去現(xiàn)在未來的做法、競爭對手是怎么做的、每個環(huán)節(jié)做法的不同造成的企業(yè)怎么樣的優(yōu)劣勢。我發(fā)現(xiàn)一個好的企業(yè)，一定是老板和團隊在每一個環(huán)節(jié)上都琢磨得很透，而且在多個環(huán)節(jié)甚至全流程創(chuàng)新，通過這些微創(chuàng)新的疊加，讓產(chǎn)品價格更低、效率更高、質量更好更穩(wěn)定。不同的行業(yè)內部價值鏈不一樣，需要進一步的總結和研究。 

        第三刀，是“外部價值鏈分析”：企業(yè)的生存除了要管理好內部價值鏈，很重要的是還要管理好外部價值鏈，就是要管理好和外部相關各方的關系。外部價值鏈包括宏觀環(huán)境（土地、稅收、信貸、環(huán)保等）、政府的態(tài)度和關系、企業(yè)和上游生產(chǎn)要素供應商的關系和力量對比、企業(yè)和下游客戶的關系和力量對比、企業(yè)和其他利益相關方的關系和力量對比。 

        什么叫其它利益相關方？舉個例子，如果你的產(chǎn)品是兒童手機，你的用戶是兒童，即使你把手機設計得非?？蓯鄄⒊浞譂M足兒童的需求，但如果你沒有充分考慮到幾個重要的利益相關方，你的產(chǎn)品不見得能賣得好。兒童手機的重要利益相關方是孩子的父母和學校。如果你的手機能夠綜合滿足兒童及這些相關方的需求并解決各方的顧慮，這個產(chǎn)品就容易賣得出去。最近非創(chuàng)部落和正和島提出了一個命題“什么是商業(yè)之美”。我認為“和諧之美”是商業(yè)之美的一個重要方面。一個商業(yè)模式，如果和宏觀環(huán)境非常和諧、上下游和利益相關方都在支持它，這種商業(yè)模式就容易成功和持久。 

        第四刀，“微觀競爭分析”：基于產(chǎn)業(yè)鏈單環(huán)節(jié)的競爭分析。微觀競爭分析就是和產(chǎn)業(yè)鏈里處于同樣環(huán)節(jié)的直接競爭對手對比。比如說，你做電腦屏幕的，和做電腦屏幕的對比，而不是和鍵盤制造商對比。有一種系統(tǒng)性的微觀競爭分析方法，就是拉開企業(yè)的內部價值鏈和外部價值的每個環(huán)節(jié)，比較企業(yè)和對手在每個環(huán)節(jié)上的不同以及這些不同帶來的優(yōu)劣勢。企業(yè)在內部價值鏈和外部價值鏈每個環(huán)節(jié)的模式、布局和做法不同，決定了企業(yè)的商業(yè)模式和競爭優(yōu)劣勢。 

        第五刀，“宏觀競爭分析”：基于產(chǎn)業(yè)鏈替代的競爭分析。全球化的時代，競爭空前激烈。競爭對手不僅來自同行，還可能來自外行。在全球分工越來越細的背景下，大部分企業(yè)都處在不同的產(chǎn)業(yè)鏈內。企業(yè)除了要關注來自產(chǎn)業(yè)鏈同環(huán)節(jié)的競爭對手，還需要關注產(chǎn)業(yè)鏈被替代的風險。舉個例子，你是感光膠片的一個關鍵化學成分的發(fā)明和專利擁有者，享受著獨家的壟斷利潤。突然數(shù)碼相機發(fā)明了，你的產(chǎn)品做的再好也沒有用了。皮之不存，毛將焉附。 

        第六刀，“團隊分析”：企業(yè)的團隊能否保證商業(yè)模式運行。我通常會從“德、才、利、運”四個方面來看團隊，這里就不展開來了。只講一點，我喜歡的企業(yè)家一般都是熱愛這個行業(yè)，然后順便賺到錢的；而不是熱愛賺錢順便做這個行業(yè)的。因為創(chuàng)業(yè)是很艱苦的，特別是顛覆性的創(chuàng)新，沒有對行業(yè)的熱愛，是很難堅持下去的。 

        第七刀，“盈利模式分析”：企業(yè)如何掙錢？滿足用戶需求是企業(yè)存在的必要條件，但不是充分條件。企業(yè)不但要滿足需求，更重要的是還要找出收入的來源，這個收入還要大于滿足需求的成本。只有這樣企業(yè)才能長期生存下去。盈利模式分析包括：企業(yè)的收入來源是什么？定價基礎是什么？成本結構怎樣？費用結構怎樣？核心是要發(fā)現(xiàn)企業(yè)收入的主要驅動因素和成本費用的主要驅動因素，并分析這些驅動因素在未來可能的變化趨勢。企業(yè)的收入模式的變化常常對企業(yè)的價值和風險會帶來很大的影響。 

        我在2008年作為天使投資人投資了一家工業(yè)節(jié)電設備公司。原來企業(yè)的模式是銷售節(jié)電設備，2007年的規(guī)模是1000萬銷售，200萬左右的利潤。我們通過分析，發(fā)現(xiàn)設備每年節(jié)約下來的電費，2年就可以收回成本。我們建議公司逐步轉型為EMC模式，客戶不用出資買設備，節(jié)電雙方分成?？蛻魶]有投入和風險，還有額外節(jié)電分成收益，并享受相應的政府補貼及完成節(jié)能減排的指標和政績。對我們公司來說前期雖然前期投入比較大，資金需求比較大，但過了一段時間后，如果客戶收款的風險控制好的話，收入利潤都會非常穩(wěn)定，企業(yè)價值會很大。我們后來為公司分兩次融資2000萬美金，將公司成功轉型為一個節(jié)電服務公司。依靠目前存量已在收費的合同，未來三年我們即使什么新業(yè)務都不做，年利潤都在5000萬元人民幣以上。這個企業(yè)的價值會比原來賣設備大很多。 

        我建議企業(yè)家可以用上述的“剔骨七刀”工具和團隊一起分析自己的企業(yè)。同時也可以從這五方面簡潔地描述你的企業(yè)： 

        1、現(xiàn)有需求有什么缺口沒有被滿足 

        2、你用什么方式去滿足這個需求缺口 

        3、你的方式和對手相比的獨特性和不易復制性 

        4、你的團隊為什么能執(zhí)行好 

        5、你如何掙錢 

        第三部分:什么是“好創(chuàng)新”？什么是“好生意”？ 

        創(chuàng)新就一定是有價值的嗎？不一定。那末什么是好創(chuàng)新呢？先和大家分享幾個觀點。 

        第一，不創(chuàng)新等死，過度創(chuàng)新早死。我曾經(jīng)發(fā)表了一篇微博“商業(yè)模式的變與不變”：不變是相對的，變是絕對的。所謂不變就是公司在一定時期內應該有相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和模式，聚焦所有資源，打殲滅戰(zhàn)，建立戰(zhàn)略制高點。所謂變就是公司要根據(jù)內部資源、外部市場和競爭的變化，及時調整戰(zhàn)略，勇于創(chuàng)新，才能長久立于不敗之地。過度創(chuàng)新，有時走得過快過早，成了先烈。過快創(chuàng)新，在創(chuàng)新還沒有產(chǎn)生價值的時候又開始更新的創(chuàng)新，企業(yè)留下一大堆專利，都沒有產(chǎn)業(yè)化，最后資金枯竭而死。 

        第二，好的創(chuàng)新是多點創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新、創(chuàng)新無處不在。實際上，對中國企業(yè)微創(chuàng)新非常重要，中國產(chǎn)生世界性的產(chǎn)業(yè)顛覆型創(chuàng)新還有相當長的距離。為什么呢？因為這種世界性的產(chǎn)業(yè)顛覆型創(chuàng)新需要國家整體的長期積累，而不是一個企業(yè)就能做得到的。但是，我們看到很多企業(yè)通過系統(tǒng)的微創(chuàng)新疊加，在細分行業(yè)里，研發(fā)出全國最好的、甚至世界最好的產(chǎn)品和技術。 

        我上個月看到一個公司，它以世界海運行業(yè)的標桿企業(yè)馬士基的集裝箱地板的質量標準為目標，通過把竹子做成纖維再做成非?？箟?、耐磨、耐碾、彈性模量等各種性能都非常優(yōu)異的全竹集裝箱地板，可以取代生長于印尼和緬甸、需要100年才能成材的熱帶龍樟腦類木材，并得到了馬士基的認可。他們在生產(chǎn)流程的每一個環(huán)節(jié)都潛心琢磨，大幅創(chuàng)新，令人佩服。這每一環(huán)節(jié)的創(chuàng)新最后使他們能夠做出世界一流的產(chǎn)品。咱們國家這么大，能人其實很多，只要給大家一個好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，一定能產(chǎn)生出很多一流的好創(chuàng)新。 

        第三，不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新的最終目的是為企業(yè)的盈利服務。在我看來，一切短期或長期不能為企業(yè)產(chǎn)生更好的利潤和投資收益的創(chuàng)新都是“浪費和忽悠”。我認為，評價企業(yè)創(chuàng)新的最終標準還是這個創(chuàng)新是否能為企業(yè)的商業(yè)模式成為“好生意”作貢獻。 

        到底什么叫好生意？企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的目的是什么？有人說是為社會做貢獻，有人說是為客戶，也有人說是為員工。都很崇高，但絕大部分企業(yè)家創(chuàng)立和運營企業(yè)是為了創(chuàng)造盈利，為自己和家人帶來更好的生活。但是在一個充分市場化的環(huán)境中和一個健全的法制環(huán)境下，企業(yè)家為了追求長期利益的最大化，就必須滿足客戶的需求、兼顧社會效益和影響、同時兼顧員工的利益。 

        那到底什么是好生意？是資產(chǎn)規(guī)模大、是銷售規(guī)模大、還是是利潤總額大？我曾經(jīng)發(fā)表過一個微博，有個央企一年凈利潤達到700多億，大家可能覺得很牛，是個好公司。當是如果你看到它700億的利潤是來自1.9萬億銷售，銷售利潤率只有3.7%。在一個要征收暴利稅的行業(yè)里，做到3.7%的利潤率，讓人感到很“神奇”。此外，該公司的700億的利潤是用1.6萬億資產(chǎn)來產(chǎn)生的，資產(chǎn)回報率只有4.4%，居然比基準利率還低！這個企業(yè)在我們看來是在摧毀股東價值。 

        那么是不是利潤率高的就是好生意？再舉個例子，一個公司銷售1個億，利潤5000萬，利潤率高達50%。很多人可能會覺得這個公司很好，但是如果我告訴你，這個企業(yè)總共投資了100億，你可能就不會覺得它是個好企業(yè)了。那么利潤率低的企業(yè)是不是就不是好企業(yè)呢？也不一定。比如沃爾瑪大家都會覺得是個好企業(yè)，但它的銷售利潤率只有大約3-4%，因為流通型的企業(yè)核心在資產(chǎn)周轉率上做的好，也可以取得很好的資本回報。 

        回到生意的本質，其實很簡單。一個好生意就是股東每投一塊錢，最終每年能給股東掙多少凈利潤。 

        假設我給你100萬人民幣，讓你開一個咖啡館，一年后，你給我賺了50萬凈利潤，資本回報率達到50%，我覺得很好，遠高于我從銀行貸這100萬的利息。這是好生意的第一個標準：資本回報要高，越高越好，至少要高于我的資本成本和機會成本。 

        但是，作為一個“貪婪的資本家”，我滿意之余，就會接著問你，你今年給我賺了50萬，明年能繼續(xù)給我賺50萬?后年呢?千萬別給我明年就破產(chǎn)了。這是好生意的第二個標準：高資本回報要有可持續(xù)性。 

        過了三年，你每年都給我掙了50萬元凈利潤。我說你很牛，非常能干。但是，作為一個“貪婪的資本家”，我滿意之余，還會接著問你：你能不能再給我開一家同樣回報的咖啡館，能不能開10家，最好能開成上島咖啡，如果能開成星巴克那就發(fā)了。這是好生意的第三個標準：是否具有可擴展性。 

        回到生意本質，好生意就是賺錢，持續(xù)的賺錢，持續(xù)的賺大錢。實際上這就是資本回報的三個維度：第一個就是數(shù)量維度（回報要高）；第二個就是時間維度（要可持續(xù)）；第三個就是空間維度（要有可擴展性）。我把它稱之為“好生意的三維標準”。就像有個段子說的那樣“一切不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓”。在我看來，一切不能為資本回報的三個維度作貢獻的創(chuàng)新、品牌、資源、人才、模式都是在忽悠自己或忽悠別人。 

        可能有人會認為這“好生意的三維標準”過分考慮到企業(yè)股東的利益，而沒有考慮到社會效益、客戶利益、以及員工利益。我的觀點是，在一個充分市場化和健全的法制的環(huán)境下，企業(yè)家為了追求長期綜合資本回報最大化，他就必須平衡好這三個維度。比如企業(yè)家如果采用壓低工人工資，不投資環(huán)保設施、以劣充好降低成本等各種手段來追求資本回報最大化，但很快公司就會遭到員工流失，政府強令整改，客戶流失等各種惡果，最終受到市場和法律的懲罰，公司無法持續(xù)，長期資本回報也就無從談起。 

        從另一個角度看，投資回報=（單元價格-單元成本）*數(shù)量/投資。高投資回報無非來自：1、價格賣得更高；2、數(shù)量賣得更多；3、單元綜合成本更低；4、投資更少。前兩點證明你的企業(yè)在創(chuàng)造更高的用戶價值，沒有客戶是傻瓜的；后兩點證明你比對手更有效率。節(jié)約資源、提高效率實際是給全人類創(chuàng)造價值。因此長期看來，股東價值的最大化和社會價值的最大化在這里是統(tǒng)一的。